Articole filtrate după dată: Noiembrie 2017

Este final de an si poate ca te uiti in urma la ceea ce ai facut bine in 2017 si la ce ai fi putut sa faci mai bine. Pentru ca ne dorim sa incepi noul an fara indoieli asupra importantei unei strategii centrate pe clienti in rezultatele companiei tale, am construit o lista de 5 intrebari la care sa incerci sa raspunzi in asteptarea lui Mos Craciun.

Cum corelezi obiectivele de business cu obiectivele departamentale?

Aliniaza obiectivele de business cu obiectivele de marketing. Indicatorii de performanta ai departamentului de marketing trebuie corelati cu indicatorii generali de performanta ai business-ului. Prin ce traduci obiectivul de a avea mai multi abonati la canalul de YouTube si mai multe abonari la newsletter? Cum contribuie acesti indicatori ai echipei de marketing la realizarea obiectivelor generale? Obtine o lista de indicatori care reflecta cu adevarat performanta si asigura-te ca fiecare departament si membru al echipei intelege aportul pe care il poate avea la atingerea targetului.

Segmentezi campaniile, publicul si rezultatele in functie de valoare?

Lucreaza la a intelege cum difera comportamentele celor mai calitativi clienti de restul clientilor. Afla care sunt atributele, obiceiurile de navigare si valoarea inregistrata din interactiunile cu acestia. Desprinde comportamentele esentiale pentru tine de restul vizitelor si atribuie niveluri de importanta/valoare diferita. Evalueaza cat esti dispus sa platesti pentru un client care achizitioneaza doar produse la reducere versus un client cu comportament de achizitie recurent pentru aceleasi produse, indiferent de pret. Gandeste-te la strategii de recompensare, fidelizare si cresterea a afinitatii fata de brand in functie de lifetime value (livrarea gratuita, accesul la preturi dedicate sau produse in exclusivitate, cadouri, ambalaje speciale). 

Cum organizezi datele si cum le evaluezi similar?

Avem la dispozitie suficiente tehnici si instrumente pentru a reuni datele despre consumatori in acelasi document de analiza; putem folosi indicatori similari atat pentru traficul offline cat si pentru cel online. Ai nevoie sa vezi imaginea de ansamblu, nu doar fragmente dintr-o peisaj determinant pentru deciziile tale de business. Alege sa unifici rezultatele din online cu cele din magazinele fizice si cele ale serviciului de call-center care preia comezi. Urmareste fiecare sursa de trafic si interpreteaza diferitele touch-points pe care le au utilizatorii cu brandul tau. 

Ai bugetat resurse pentru experimente si exercitii de invatare?

Invata  cat mai multe de la consumatori si dezvolta-ti strategiile pe baza a ceea ce descoperi. Stiti deja despre existenta experimentelor. Cati dintre voi ati realizat un experiment in campaniile desfasurate in 2017? Ati pus recent in practica A/B teste pe paginile site-ului, la nivel de ad-copy sau in licitarile campaniilor? Desi avem din ce in ce mai multe instrumente de testare gratuite, ne bazam in continuare pe intuitie. Recomandarea in marketingul digital este ca 20% din bugetul total sa fie dedicat testarii. Astfel vei putea identifica noi abordari optimizate in comunicarea cu publicul tau, abordari care iti vor sa te diferentiezi intr-o piata aglomerata si zgomotoasa.

Accepti feedback-ul si actionezi pe baza acestuia?

Cum pote sa te contacteze utilizatorii produselor/serviciilor tale? Caile de comunicare sunt adaptate nevoilor lor? Ai un chat functional, social media permite introducerea de feedback si plasarea de intrebari, canalul din YouTube lasa deschisa comunicarea cu abonatii la clipurile companiei? Nu este suficient sa existe comunicare dintr-un singur sens, trebuie sa te gandesti cum preiei feedback-ul valoros de la clienti si cum il transformi in actiuni concrete. Ca brand iti place sa fii auzit si luat in considerare, de ce nu ar vrea acelasi lucru si clientii brandului – sa fie auziti si sa se reactioneze la mesajele lor.

 

Publicat în Opinii

Articol publicat de Ryan Smith si Luke Williams in revista Harvard Business Review, 28 decembrie 2016. Traducere si adaptare de Diana Rada Puiu. 

Cele mai multe programe de customer experience (CX) sunt pozitionate ca fiind strategice, dar se indeparteaza rapid de obiectivele de business si se transforma doar in sisteme de monitorizare a indicatorilor CX. Timpul trece cu dificultate, datele continua sa se stranga, iar paralizia isi face simtita prezenta. Obiectivele mari, strategice se transforma in corectii ale rezultatelor si in incrementalism in loc sa ofere informatii utile care sa permita implementarea cu incredere a schimbarilor.

Deci, de unde incep sa mearga prost lucrurile?

 Cele mai multe programe CX se deterioreaza in acelasi mod:

  1. Nu sunt create avand in vedere schimbarea si inovatia.
  2. Au mai degraba indicatori „soft” decat obiective reale de business.
  3. Evolueaza cu dificultate si fara un scop anume.

 

Greseala #1: Renuntarea la schimbare si inovatie

Intreaba liderul programului CX care este scopul programului. Daca raspunsul nu este „Pentru a face schimbari inteligente care sa aduca beneficii clientului si companiei”, atunci s-ar putea sa aveti o problema serioasa. Programele CX trebuie sa urmareasca schimbarea.

                La cel mai rudimentar nivel, programele de baza monitorizeaza performanta in timp. Da, acest lucru este util, dar de ce este important? Deoarece, in timp, vreti sa obtineti imbunatatiri. Acest lucru presupune ca trebuie sa faceti lucrurile altfel decat le faceati inainte. Desi nu este complicat, acest aspect este o premisa trecuta cu vederea in momentul implementarii unui program CX – are legatura cu schimbarea.

                Programele CX eficiente prioritizeaza importanta a ceea ce este masurat si compara datele respective cu rezultatele dorite – ceea ce numim „analize ale factorilor determinanti”. Analizele de calitate dezvaluie metoda prin care poti obtine cele mai multe schimbari cu cat mai putine mutari posibile.

                Desi realizarea de analize ale factorilor determinanti permite schimbarea, nu o si implementeaza. Motivele pentru care, deseori, schimbarea nu se intampla sunt paralizia raportarii, lipsa de „timp de gandire” si esecul colaborarii.

                Paralizia raportarii poate aparea atunci cand echipele sunt atat de prinse in distribuirea datelor, asigurarea calitatii acestora si in descrierea informatiilor descoperite ca „uita” care este scopul datelor. Daca „masori totul si raportezi peste tot”, nu actionezi strategic in privinta datelor detinute.

                Alocarea de „timp de gandire” poate ajuta. In loc doar sa masori, sa produci si sa distribui, aloca timp pentru intelegerea implicatiilor si a modalitatilor de aplicare a datelor. Acest lucru va va oferi claritate si incredere in ceea ce identifici, privind modul in care piesele de puzzle se potrivesc, va permite emiterea de ipoteze si formarea planurilor pentru implementarea schimbarii.

                Colaborarea este de asemenea importanta pentru ca CX sa contribuie la aparitia unei schimbari reale. Expertii CX trebuie sa conlucreze cu alte departamente si parti interesate pentru a accelera implementarea agendei imbunatatirilor care vizeaza clientul. Da, acest lucru este dificil de realizat atunci cand nu aveti timp sa va intalniti, ca sa nu mai vorbim sa colaborati. Dar programul CX este pozitionat in mod unic pentru a incerca sa declanseze acest lucru. Membrii acestui program detin clientul, sunt avocatul lui si au analizele necesare. Cel mai important aspect consta in faptul ca programul CX le reaminteste tuturor de ce trebuie, mai presus de toate, sa isi aloce timp pentru client.

 

Greseala #2: Corelarea indicatorilor cu rezultatele de business

Cele mai multe programe CX folosesc propriile masuratori de monitorizare ca semne de succes si esec. Daca un scor se imbunatateste, atunci acel numar este promovat, iar echipele CX il folosesc ca dovada a inovatiei si imbunatatirilor aduse de echipa. Deseori, aceste rezultate sunt acceptate la valoarea lor nominala.

                Dar problema cu aceasta abordare este ca nu poti controla cu adevarat toate celelalte lucruri care ar putea determina cresterea scorurilor si nu poti presupune ca o crestere a scorurilor este buna pentru venitul net. Atunci cand vine vremea sa stabilesti indicatori de performanta (KPIs) pentru program, asigura-te ca ii potrivesti cu informatiile primite de la CMO-ul si CFO-ul companiei.

                Care sunt aspectele pe care ai vrea sa le ai in vedere? Iata cateva exemple:

  1. Costul achizitiei si deservirii clientului (CAC si CSC): cu cat intelegi mai bine baza de clienti si prospecti ai companiei, cu atat construiesti mai multe experiente si servicii pe care ei sa si le doreasca, si cu atat mai reduse ar trebui sa fie CAC si CSC.
  2. Rata de penetrare si cota de clienti: rata de penetrare presupune pur si simplu cresterea numarului de clienti pe care il ai. Cota din veniturile clientului este indicatorul suprem al modului in care isi cheltuiesc banii atunci cand apare decizia suprema la ultimul punct de vanzare (POS). Analizeaza factorii determinanti si barierele ambelor masuratori pentru a le optimiza.
  3. Valoarea de viata a clientului: aceasta este valoarea prezenta neta a tuturor veniturilor viitoare generate de client luand in calcul atritia si rata de actualizare. Este un indicator complex, dar cele mai bune companii il inteleg si il transforma intr-un punct central al scorecard-ului lor ( grila de evaluare a performantei. nr. ).
  4. Atritia clientilor: un program CX gestionat eficient poate contribui la evitarea renuntarii clientilor la colaborarea cu compania ta (atritie) sau a abandonarii integrale a relatiei cu aceasta (dezertare).

Este loc pentru indicatori de masurare a performantei comparative, precum net promoter score (NPS). Multe companii nu sunt suficient de sofisticate in  utilizarea corespunzatoare a indicatorilor de mai sus, asa ca masurarea NPS sau a altor valori poate sa constituie singura dovada empirica disponibila. Atunci cand aceasta este situatia aveti grija sa analizati cu atentie succesul si esecul acestui KPI. Un client multumit nu este neaparat unul profitabil.

 

Greseala #3: Evolueaza cu dificultate, fara un scop anume.

Un program CX este o fiinta vie, care respira. Fie se afla in crestere, la punctul de maxima productivitate sau in declin. Programele CX se aseamana cu escaladarea muntilor – daca nu urci cu incredere, s-ar putea sa irosesti energie valoroasa incercand sa iti dai seama incotro te indrepti.

        Desi este important ca programele CX sa fie bine proiectate si sanatoase din punct de vedere metodologic, cateodata este permisa infiltrarea activitatilor inutile in design-ul procesului, iar acestea aglomereaza programul. Lipsa avantului si inertia anunta probleme mari pentru programul CX, iar conducerea trebuie sa stimuleze programul.

        Conducerea adecvata a programului CX este determinata de:

  1. Proprietate. Trebuie sa existe un proprietar al programului: o singura persoana care este responsabila pentru succesul si calitatea programului.
  2. Experienta: Liderul nu trebuie sa stie totul despre business, metode de cercetare si date analitice sau despre strategie pentru a fi eficient. Dar cu cat acestia stiu mai multe despre fiecare dintre subiecte, cu atat mai eficient va fi programul.
  3. Bugetele de milioane de dolari nu sunt necesare pentru a crea si capta valoare. Incepe cu un buget de baza proportional cu cel alocat unui program IT. Trebuie demonstrata valoarea pentru a castiga mai multe resurse.
  4. Liderul primeste autoritatea necesara pentru a avea succes.

Incetinirea, atunci cand nu aveti in vedere sa faceti acest lucru, este o dovada clara a faptului ca programul a intrat intr-o faza neutra din perspectiva echipei de conducere.

        Exista multe obstacole si abateri care pot impiedica aparitia unui ROI integral asociat programului CX dezvoltat. Din experienta noastra, cele enumerate mai sus sunt cele mai frecvente. Pentru a le evita, retine ca programele CX nu au legatura doar cu monitorizarea evolutiei scorurilor. Obiectivul consta in crearea experientelor care aduc simultan valoare clientilor si companiei, iar acesta necesita schimbare constanta. Prin urmare, gandeste-te la experientele ideale pe care vrei sa le aiba clientii tai si porneste de acolo. Actioneaza rapid. Si reinventeaza atunci cand este nevoie.

 

Ryan Smith este co-fondatorul Qualtrics. Urmareste-l pe Twitter la @RyanQualtrics.

Luke Williams este Presedintele CX al Qualtrics.

 

Un material republicat cu permisiunea Harvard Business Review . Cod publicare H03D2O

Publicat în Trenduri
Vineri, 24 Noiembrie 2017 00:00

Adevarul despre experienta clientilor (2)

Punctele de contact sunt importante, dar traseul integral parcurs de un client in relatia cu compania conteaza cu adevarat. Articol publicat de Alex Rawson, Ewan Duncan si Conor Jones in revista Harvard Business Review, septembrie 2013.  Traducere si adaptare de Diana Rada Puiu.

Odata ce o companie si-a identificat traseele prioritare ale clientilor si a ajuns sa cunoasca problemele acestora, liderii trebuie sa evite tentatia de a se lansa asupra acestora si de a dicta remedii; intr-adevar, acestia ar trebui sa se abtina sa ofere vreo solutie (inclusiv din cele obtinute de la experti externi) care nu le da angajatilor libertatea de a influenta rezultatul final. Chiar daca una dintre solutii pare evidenta din afara, cauzele de baza ale experientelor nesatisfacatoare a clientilor rezulta intotdeauna din interior, de multe ori din lipsa conexiunilor transversale, adica o abordare la 360 de grade, implicand echipe crossfunctionale. Doar aducand la un loc astfel de echipe le pentru a vedea cu ochii lor problemele si pentru a proiecta solutii impreuna, companiile pot spera ca vor genera solutii care sa reziste in timp.

 

O companie poate primi milioane de apeluri despre un produs si trebuie sa le gestioneze pe fiecare foarte bine. Trebuie sa rezolve problema cauzele de baza ale apelurilor.

 

                Compania din domeniul energetic a identificat „schimbarea domiciliului” ca fiind un traseu pe care trebuia sa-l gestioneze bine. Directorii au inceput prin adunarea reprezentantilor din diverse grupuri operationale si comerciale implicate in acel traseu. Configuratia acelei intalniri a avut putine detalii tehnice, dar acest lucru nu i-a afectat impactul: unul dintre peretii salii de conferinte a fost rezervat pentru postere, citate de la clienti si imagini cu experientele clientilor de la momentul in care au decis sa se mute si pana serviciul a fost activat in locuintele lor.

                S-a dovedit a fi o intalnire inovatoare. Momentul vederii intregului traseu reprezentat de la inceput pana la final a fost unul foarte puternic, deoarece niciunul dintre grupuri nu iși reprezentase vreodata – ca sa nu mai vorbim de a fi responsabil de – intreaga experienta a clientilor si astfel nu recunostea deficientele de pe parcursul acesteia. Imediat a devenit clar faptul ca procesul evoluase in ceva mult mai complex decat isi imaginase vreodata cineva; in total existau 19 interactiuni cu clientul. Multi dintre pasi presupuneau transferuri complexe intre grupurile interne, generand locuri multiple in care lucrurile puteau - si asa s-a intamplat – sa mearga prost. Dar „aha-urile” nu erau doar scapari operationale: o parte din frustrarea clientilor nemultumiti era determinata de o lipsa a comunicarii in momentele cheie cand din punct de vedere operational lucrurile mergeau bine – de exemplu, atunci cand era programata intreruperea serviciului la o adresa veche. In alte momente (de exemplu, dupa pornirea servicului la noua adresa), clientii primeau prea multe informatii si erau zapaciti de mesaje aparent contradictorii.

                Odata ce membrii echipei au identificat motivele multitudinii de transferuri si au inceput sa inteleaga provocarile cu care se confruntau contrapartidele lor din alte grupuri operationale, au putut sa proiecteze o abordare noua. Acestia au venit cu solutii in „camera de razboi”, au lansat echipe din prima linie care sa implementeze si sa imbunatateasca ideile si au imputernicit echipele sa isi asume riscuri si sa experimenteze prin incercare si eroare. In final, acestia au implicat clientii in procesul de design, ca sa se asigure ca abordarea dezvoltata avea sa fie pe placul lor. Rezultatul: un proces nou care era de patru ori mai eficient, mult mai satisfacator pentru clienti si mult mai bine aliniat cu promisiunea de brand a companiei, „We deliver”. Ponderea clientilor nemultumiti cu experienta schimbarii domiciliului a scazut semnificativ, generand venituri aditionale de 4 milioane de dolari. 

Cum se amortizeaza analiza traseelor clientilor

Cei mai multi directori cu care am discutat inteleg cu usurinta conceptul de traseul al clientior ( customer journey n.r. ), dar se intreaba daca imbunatatirea acestora se traduce efectiv in dolari. Studiile noastre anuale pe tema experientei clientilor din mai multe industrii (printre care se numara abonamentele TV, retail-ul bancar si firmele de asigurari auto) ne arata ca acest lucru se intampla.

                Companiile care exceleaza in planificarea si livrarea unor experiente optime pe aceste trasee au tendinta de a castiga pe piata. In cazul a doua industrii studiate, de servicii de asigurari si de abonamente TV, performanta imbunatatita in interactiunea de-a lungul traseelor clientilor se traduce intr-o crestere mai rapida a veniturilor: in urma masuratorilor de satisfactie a clientilor pe parcursul celor mai importante trasee, o performanta superioara cu un punct, pe o scara de la 1 la 10, prin comparatie cu companiile similare, corespunde cu o performanta superioara de cel putin 2 puncte procentuale a ratei de crestere a veniturilor. In plus, companiile care exceleaza de-a lungul intregului traseu de achizitie si contact cu un client au un avantaj competitiv mai clar decat cele care exceleaza doar in punctele de contact: in cazul uneia dintre industriile analizate, decalajul dintre cvartila de sus si cea de jos a companiilor din punct de vedere al performantei asociate traseelor clientilor era cu 50% mai mare decat decalajul dintre companiile aflate in cvartila de sus si cea de jos din punct de vedere al performantei punctelor de contact. Simplu spus, cele mai multe companii au o evolutie destul de buna din perspectiva punctelor de contact, dar performanta asociata intregului traseu parcurs de client poate stabili diferenta dintre ele.

                Cercetarea noastra ne arata ca performanta asociata traseelor parcurse de clienti este mai predictiva in ceea ce priveste rezultatele de business decat performanta inregistrata de punctele de contact. Intr-adevar, printre industrii, performanta asociata traseelor integrale ale clientilor este cu 30% pana la 40% mai puternic corelata cu satisfactia acestora decat este performanta punctelor de contact – si cu 20% pana la 30% mai puternic corelata cu rezultatele de business, cum ar fi veniturile mai mari, achizitia repetata, atritia scazuta a clientilor si recomandarile pozitive. 

Parcurgerea unui traseu integral al unui client

Mutarea intr-o casa noua il pune pe client in situatia de a avea o multitudine de trasee de parcurs impreuna cu furnizorii de servicii, printre care se numara cei de servicii telefonice, internet, cablu si utilitati. Traseul de „schimbare a domiciliului” incepe cu un apel telefonic prin care compania este informata de mutare si se incheie cu primirea primei facturi corecte la noua adresa. Diagrama de mai jos ilustreaza o calatorie simplificata pentru serviciile de electricitate atat din perspectiva clientului, cat si a furnizorului.

                O companie renumita de inchirieri auto cu care am lucrat, a depus eforturi similare cu echipe cross functionale – sesiuni pilot in aeroporturi cheie care au implicat echipe din prima linie, printre care se numarau si personalul de la ghiseu, cel care curata masina, cel de la iesirea din aeroport si soferii de autobuze. Managementul a ales mai multe zone geografice tinta, a numit cate un director senior la fiecare si a insarcinat echipele din prima linie cu trei lucruri: construirea unei harti cu experienta clientului si cautarea de idei noi din domeniul serviciilor pentru imbunatatirea acesteia; convingerea angajatilor din prima linie, de la fiecare dintre functii, sa colaboreze pentru a identifica acele cauze ale problemelor si pentru a gasi solutii si coordonarea activitatilor pentru a maximiza viteza serviciului din perspectiva clientului.

                O echipa dintr-o regiune a descoperit un blocaj major: compania ramanea des fara masini curate in momentul cererii de varf. Printre solutiile propuse s-a numarat instalarea unei alarme intre ghiseu si parcare. Atunci cand coada de la ghiseu crestea, angajatii puteau sa alerteze lucratorii din parcare ca in curand vor avea nevoie de mai multe masini. Pana la finalul studiul pilot, notele de satisfactie ale clientilor in legatura cu serviciile s-au dublat, veniturile generate de vanzarile superioare au urcat cu 5%, iar costul de deservire a clientilor a scazut cu 10%. In plus, echipa de marketing – implicata din prima zi – a ajutat la identificarea schimbarilor necesare pentru procesul de iesire (cand clientii ridica o masina din parcare) care au generat cresterea vanzarilor superioare prin oferirea unei game mai largi de masini disponibile.

Sustenabilitate la scara larga prin schimbarea mentalitatilor

Bineinteles ca analizarea traseelor integrale de achizitie si reproiectarea proceselor de oferire a serviciilor pot ajuta in mod limitat compania. Implementarea schimbarilor in companie este un proces extrem de important – si extrem de solicitant. O discutie detaliata despre cum sa extinzi si sa sustii initiativele de transformare este dincolo de sfera de aplicare a acestui articol. Totusi, livrarea la scara pe baza traseelor integrale necesita doua modificari la nivel inalt care merita sa fie mentionate aici: (1) modificarea organizatiei si a proceselor sale pentru a livra calatorii excelente si (2) ajustarea indicatorilor si a stimulentelor pentru sustinerea calatoriilor, nu doar a punctelor de contact.

                Din punct de vedere organizational, adoptarea unei abordari axate pe trasee integrale permite companiilor sa treaca de la functiile izolate din diverse departamente la inovatie de sus in jos si la procese transversale si la inovatie aprobata de jos in sus. Cele mai multe companii isi pastreaza intacta alinierea functionala si adauga echipe de lucru crossfunctionale (transversale) si procese care sa antreneze schimbarea. In acest scop, multe companii, pe care le-am studiat, au organizat o echipa de management responsabila cu schimbarea care avea un director executiv care sa dirijeze design-ul si implementarea si sa se asigure ca organizatia se poate desprinde de prejudecatile functionale care, istoric, au blocat schimbarea. Aceste roluri au tendinta de a nu fi permanente – intr-adevar, in cele din urma, succesul implica schimbarea culturii companiei atat de mult ca rolurile nu mai sunt necesare – dar sunt critice pentru anii de debut. Compania energetica si-a localizat echipa de schimbare chiar langa sala de consiliu semnalizand astfel importanta efortului depus de aceasta. Compania de abonamente TV a promovat un lider care sa raspunda de acesta functie, iar acesta raporta direct catre CEO. Mai multe companii de telefonie cu care am lucrat, care au ales o schimbare organizationala permanenta, au pastrat echipele crossfunctionale responsabile de schimbare pentru a asigura verificarile si echilibrul la tensiunile naturale aparute intre functii. In cele mai eficiente cazuri, companiile includ activitatea transversala si responsabilitatea in cadrul proceselor centrale de business, stabilind clar dreptul de proprietate, autoritatea, indicatorii si asteptarile privind performanta care completeaza structurile functionale existente.

                Ganditi-va cum a functionat acest lucru in cazul afacerii de inchirieri auto. Pe masura ce eforturile au crescut in locatiile pilot, CEO-ul a dat fiecarei echipe de management responsabilitatea pentru implementare la nivelul tuturor reprezentantelor dintr-o anumita regiune geografica, stiind ca acest lucru va presupune ca directorii vor fi nevoiti sa incheie parteneriate cu colegii lor folosind alte modalitati provocatoare. De exemplu, CFO-ul putea sa fie responsabil cu urmarirea imbunatatirilor crossfunctionale din zona Philadelphia si cu transmiterea oricaror probleme care apareau, inclusiv pe cele pur operationale, catre conducere. Desi compania avea un cadru clar pentru primul proiect pilot, si-a provocat in mod explicit echipele din fiecare reprezentanta sa adapteze cadrul, sa si-l personalizeze si sa incerce sa depaseasca rezultatele initiale. Echipele din prima linie au fost imputernicite sa testeze permanent idei noi pe care directorii aflati in fruntea echipelor puteau sa le raspandeasca ulterior in restul afacerii.

                La compania de energie, scopul a fost largit pentru a include cinci trasee critice ale clientilor, avand cate un membru al echipei de directori care dirija fiecare efort si intalnirile saptamanale de analiza avute cu partile interesate din fiecare functie. Iar la compania telecom, echipa de management a creat un nou rol permanent, reangajand oamenii seniori din functiile izolate pentru a-i transforma in „manageri de lant”, responsabili cu supravegherea anumitor trasee (customer journeys), cum ar fi serviciile de instalare a fibrei optice. A conceput camere de razboi unde actesti manageri de lant puteau sa monitorizeze eforturile si sa se intalneasca cu echipele functionale implicate. Astfel, programul a fost dirijat de procesul transversal, implicand echipe crossfunctionale din departamente diferite , efectuat de jos in sus, de generare a ideilor, dar avea alocata o responsabilitate de sus in jos si o coordonare suficienta pentru a mentine avantul si concentrarea.

Utilizarea traseelor integrale (customer journeys) pentru diferentiere

Identificarea traseelor integrale care conteaza cel mai mult, poate fi benefica chiar atunci cand companiile nu au o problema suparatoare in zona de prestare a serviciilor catre clienti – efortul le poate ajuta sa identifice un factor competitiv de diferentiere. O agentie de inchirieri auto si-a dorit sa isi imbunatateasca serviciile deja foarte bune si sa se diferentieze fata de competitori avand in vedere tendinta industriei de transformare in servicii de larg consum si scadere a preturilor. Investigatiile sale asupra a ce conta pentru clienti a evidentiat momentul de ridicare a masinii de la aeroport ca semnificativ, un traseu care dura mai putin de o ora, dar care traversa peste sase puncte de contact. Cel mai important aspect pentru clienti era viteza servicului integral, de la ghiseul de inchirieri pana la masina si pana la poarta de iesire – dar nu exista doar o persoana responsabila cu acea problema.

                Prin concentrarea la 360 de grade asupra oferirii de viteza la ridicarea masinii de la aeroport, compania a fost capabila sa inoveze in moduri care au ajutat-o sa se diferentieze: a introdus mai multa flexibilitate in procesul de selectie a masinilor, a dezvoltat tehnologie care sa ajute clientii sa isi gestioneze rezervarile facute pe dispozitivele mobile si a instalat chioscuri virtuale pentru oferirea de servicii in punctele cu volume ridicate pentru a le da oamenilor optiunea de a evita coada, dar de a lucra tot cu un agent uman. De asemenea, a insistat asupra schimbarii atentiei de la „disponibilitatea masinilor” la „masina potrivita pentru clientul potrivit la momentul potrivit”. Aceste eforturi au generat o oportunitate reala de diferentiere nu doar a experientei cu serviciul, ci si a brandului in sine.

                Odata ce noile structuri de management au fost implementate, organizatiile trebuie sa identifice indicatorii potriviti si sa creeze sistemele adecvate de masurare si de stimulare pentru a sustine atentia acordata traseelor integrale. Chiar daca o companie foloseste deja un indicator general al satisfactiei clientului, mutarea atentiei de la punctele de contact la trasee integrale implica de obicei indicatori personalizati pentru fiecare traseu care pot sa fie folositi pentru a responsabiliza functiile relevante si angajatii pentru rezultatul final. Foarte putine companii fac astazi acest lucru. Pentru compania telecom axata pe instalari de produse noi, acest lucru presupunea responsabilizarea agentului de vanzare, a tehnicianului, a Call Center-ului si a agentilor din back-office pentru instalarea fara probleme si pentru o satisfactie superioara a clientilor la finalul procesului, in loc de a cere pur si simplu un transfer de succes catre urmatorul punct de contact. Pentru compania de energie, acest lucru presupunea noi masuri transversale pentru fiecare angajat din prima linie care gestiona schimbarea adresei (de exemplu, captarea fara erori a informatiei necesare in urmatorul punct, de catre agentii din Call Center). Disney este recunoscut pentru modul in care isi construieste intreaga cultura a parcurilor sale tematice in jurul livrarii de experiente pentru oaspetii sai: incepand cu procesul de angajare si continuand cu analiza performantei, evalueaza fiecare membru al echipei din prima linie din punct de vedere al abilitatilor de interactiune cu clientii. Iar una dintre cele mai mari banci retail a inceput sa solicite fiecarei echipe de management si executive sa sune cinci clienti nemultumiti pe luna – o modalitate simpla, dar eficienta, de a pastra conducerea in contact cu aspectele care vizeaza experienta clientilor.

Optimizarea unui singur traseu de achizitie sau retentie al clientilor este o actiune tactica; modificarea proceselor, a culturii si a mentalitatilor organizationale catre o orientare spre trasee integrale este un punct strategic si transformational. Transformarile bazate pe trasee integrale ( customer journeys) nu sunt usoare si s-ar putea sa fie nevoie de ani pentru a fi perfectionate. Dar recompensa consta intr-o satisfactie imbunatatita a clientilor si a angajatilor, venituri in crestere si costuri mai scazute. Livrarea de experiente de succes de-a lungul unor trasee integrale genereaza o modificare operationala si culturala care implica organizatia la nivelul tuturor functiilor si de sus in jos, generand emotii, inovatie si accentul pus pe imbunatatire continua. Creeaza o cultura care este altfel greu de construit, iar companiile care reusesc in acest domeniu un obtin un avantaj competitiv autentic.

¹Customer journeys reprezinta denumirea in limba engleza pentru calatoriile/traseele inainte, in timpul și dupa achizitiile efectuate de clienti. Acestea spun povestea experientei clientilor, identificand nu numai interactiunile cheie pe care clientii le au cu organizatia, dar si sentimentele, motivatiile si intrebarile de la fiecare dintre punctele de contact.   

 Reprodus cu permisiunea Harvard Business Review. REPRINT R1309G   

 

Publicat în Trenduri

Daniela Ionita este Brand Manager la Regina Maria si unul dintre primii absolventi ai programului de training si certificare internationala in marketing al Chartered Institute of Marketing (CIM) in Customer Experience. Am stat de vorba cu Daniela despre experienta ei de studiu cu Institutul de Marketing.

 

- Ce ne poti spune despre experienta ta ca si cursant la Customer Experince? 

Am plecat la acest drum cu increderea ca voi gasi raspunsul la diverse intrebari, dar mai ales "Cum facem ca experientele celor care ne acceseaza serviciile sa fie pozitive si memorabile?". Customer experience poate sa fie ceva ce ne iese intuitiv sau, poate sa fie ceva construit pe o baza stabila si cu multa atentie la nevoile si asteptarile celor care interactioneaza cu brandul. Mi-a placut analiza in detaliu pe un anume punct de interactiune si studierea indeaproape a zonelor nevralgice, apoi propunerea de solutii. Au fost multe carti citite, multe ore de studiu aplicat la probleme reale cu care ne confruntam. Mi-a placut sa descopar ca este nevoie de structura si claritate in abordare si, ca tot ce trebuie sa faci in meseria asta, este sa dai cu adevarat importanta tuturor aspectelor care il privesc pe client. In cazul nostru, el vine cu o problema medicala, deci starea lui este una vulnerabila. Tot procesul trebuie adaptat tinand cont de asta. Empatie, grija la detalii, act medical impecabil, servicii prompte. Pare o reteta simpla, insa ingredientele sunt foarte complexe. 

-Cu ce a schimbat perspectiva ta asupra marketingului acest curs?

Intotdeauna cand incep sa lucrez la ceva, ma gandesc ce impact are pentru clienti, daca este ceva care conteaza cu adevarat si daca le aduce un beneficiu real. Uneori a fost nevoie sa schimbam un intreg mecanism in sistem ca sa rezolvam mici incidente si ulterior s-a dovedit ca asta faciliteaza accesul clientilor in sistem. Am invatat ca experienta clientilor nu se masoara doar cu dorinta lor de a te recomanda, ci si in efortul pe care ei il depun ca sa acceseze un serviciu. Daca suntem atenti ca efortul lor sa fie minim, cu siguranta vor reveni si se vor simti in siguranta. Iar revenirea lor inseamna investirea cu incredere si dorinta de a ramane alaturi de companie.

Intotdeauna cand incep sa lucrez la ceva, ma gandesc ce impact are pentru clienti, daca este ceva care conteaza cu adevarat si daca le aduce un beneficiu real. 

 

-Ce ti-a placut cel mai mult in acest program de training de marketing si certificare internationala? 

Cel mai mult mi-a placut sa vad cum proiectul scris de mine prinde contur si cum exista solutii la probleme, daca stii sa le cauti si sa le rezolvi in  interiorul companiei in care lucrezi. Recunosc, au fost momente in care m-am simtit descumpanita, a doua parte a cursului mi s-a parut foarte grea. Inceputul a fost prin lectura, podcast-uri si tutoriale - inspirational si atractiv. A doua parte a cursului a fost insa despre a face o structura si a construi continutul. Si aici mi-am dat seama ca nu e usor sa structurez in mod optim proiectul si sa il pun in linie dreapta. Dar am avut noroc de un tutore rabdator si care m-a ajutat sa gasesc solutii si o abordare cat mai profesionista. Thanks, Sarah Brooks:)

 

-Ce ti-ai propus sa faci altfel in activitatea ta dupa ce ai finalizat aceste cursuri? 

Cursul acesta inseamna  mai mult decat diploma obtinuta  la final. Pentru mine, a schimbat modul in care ma uit la traseele parcurse de  pacienti (customer journeys). Drumul pe care il parcurge un client poate sa fie lin sau anevoios, depinde de foarte multi factori interni si externi. Dar cu cat este mai previzibil si pentru el si pentru noi, cu atat sunt sanse mai mari sa ii  putem imbunatati experienta. Ma bucur sa lucrez intr-o companie care este cu adevarat preocupata de a face mai bine, de a evolua si de a imbunatati modul in care livreaza servicii catre clienti. Asta ajuta mult atunci cand lupti sa respecti o promisiune de brand care spune ca "ne pasa de oameni", iar pe mine, asta este ceea ce ma motiveaza in fiecare zi. 

 Cursul acesta inseamna  mai mult decat diploma obtinuta  la final. 

-Care sunt companiile pe care le admiri cel mai mult in abordarea lor legata de managementul experientei clientilor si de ce? 

Aleg sa dau cateva exemple bazate pe experientele mele cu aceste branduri, nu pe cele din carti, date de referinta.

Voi numi astfel companiile pe ale caror servicii ma bazez de multa vreme in Romania si care ma au alaturi de foarte multi ani.

  1. ING- pentru ca nu m-a dezamagit NICIODATA. Sunt clientul lor din anul 2001 si este singura banca la care ma simt in siguranta, care a spus ce a facut si a facut ce a spus. Cand vorbesc cu oamenii din sucursala, am impresia ca vorbesc cu un prieten, care ma sfatuieste ce e mai bine pentru mine, care imi gaseste solutii financiare, care ma cheama sa vin sa schimb cardul ce urmeaza sa expire si care imi face un upgrade la produs pentru ca e unul nou aparut si imi scade comisioanele pe care le platesc. 
  2. IKEA - as putea sa scriu o carte despre cum ma simt eu la IKEA sau ce inseamna pentru tot ce am amenajat de-a lungul timpului. Cel mai important este ca acolo am simtit ca sunt capabila sa fac o camera de 2 x 3 m sa para garsoniera si sa fac din casa acasa. Nu te judeca nimeni pentru alegerile bune sau rele, poti sa schimbi. Poti sa incerci, sa gresesti, sa o iei de la capat. Te ajuta, dar te lasa liber. Simti mereu ca esti in control si ca rezultatul este alegerea ta. 

       3. si nu in ultimul rand, REGINA MARIA - care a fost mereu pe lista mea de lovemarks. Este locul in care am venit eu sau familia mea ori de cate ori a aparut o problema medicala. La Spitalul Baneasa am nascut amandoi copiii (inainte sa lucrez aici) pentru ca m-am simtit in siguranta. Nu spun REGINA MARIA pentru ca lucrez acum aici, ci pentru ca,  de-a lungul timpului,  m-a facut sa imi doresc sa lucrez aici. 

 

Publicat în Cariera

 Marketing Focus, impreuna cu colaboratorii sai pregateste o serie de materiale pe tema implicatiilor aduse de  legea europeana legata de protectia si reglementarea datelor, General Data Protection Regulation (GDPR) pentru activitatile de marketing. Primul material din aceasta serie este realizat de Leo Gaciu. Leo este  Head of Product Marketing la Star Storage si studiaza in prezent la Institutul de Marketing pentru Diploma in Professional Marketing de la Chartered Institute of Marketing (CIM).  

Conformitatea cu reglementarile impuse de Regulamentul General privind Protectia Datelor (GDPR) adoptat la nivelul Uniunii Europene in aprilie 2016 şi aplicabil din mai 2018 trebuie sa reprezinte mai mult decat o noua casuta de bifat. Implementarea corecta a sistemelor si a proceselor solicitate de GDPR va ajuta organizatiile sa evite penalizari potenţiale semnificative, de pana la 4% din cifra de afaceri globala, dar va fi de asemnea si o oportunitate pentru creşterea eficienţei intregii afaceri.

Cu toate ca suntem asaltati de o cantitate imensa de continut pe aceasta tema lucrurile sunt pe departe de a fi clare si inca planeaza o stare de confuzie in ceea ce priveste solutiile care pot ajuta la respectarea reglementarilor destul de stricte ale GDPR.

 

Mai jos, propun 10 intrebari pe care sa le ai in vedere cand iti alegi furnizorul solutiei tale de GDPR:

 

1. Care sunt principalele provocari pentru a construi o politica proprie de gestionare a informatiei conforma cu GDPR?

Cateva dintre provocarile cheie care trebuie luate in considerare sunt:

  • Afectarea performantiei datorata cresterii volumului de informatii (numar, marime, retentie, tipurile de documente care trebuiesc administrate);
  • Continutul nestructurat,  care reprezinta, de obicei, mai mult de 70% din volumul total de informatii;
  • Diferite formate si sisteme - informatii utile stocate intr-o multitudine de sisteme (ERP, CRM, sisteme de management de documente, aplicatii de business etc.) sau alte diferite formate;
  • Dispersia geografica - informatii utile si sensibile stocate in diverse locatii fizice si logice.

2. Organizatia ta si potentialul furnizor inteleg importanta metadatelor?

Adevarul este ca nu exista continut nestructurat ci doar continut fara metadate,  iar fara metadate, continutul este o aglomeratie de “ceva nediferentiat” care asteapta sa fie administrat. Metadatele sunt cheia, iar principalele directii vizeaza:

  • Implementarea schemelor de metadate – definirea aspectelor relevante pentru diferite obiective specifice ale organizatiei tale;
  • Transformarea continutului nestructurat in continut valoros – prin tehnologii precum OCR (recunoaşterea optica a caracterelor), ICR (recunoaşterea inteligenta a caracterelor), “speech-to-text” si alte tehnologii care rezolva problema extragerii de continut, in general.

 

3. Cum poate asigura solutia raspunsul prompt si eficient la solicitarile de acces la date (DSAR)?

Gestionarea corecta a metadatelor permite identificarea datelor si faciliteaza identificarea informatiilor corecte si relevante de catre ofiterul de conformitate a datelor.

Ai nevoie de o solutie care sa ofere cautare avansata bazata pe metadate (sabloane de cautare, conceptul de “search in search”). Dar metadatele nu sunt suficiente, insa. O cautare completa in text trebuie sa fie rulata de mai multe ori atunci cand continutul sau metadatele sunt ascunse in documentele nestructurate. Pe langa functionalitatile de cautare,  trebuie avuta in vedere si modalitatea in care se face navigarea si afisarea informatiilor cautate astfel incat utilizatorul sa ajunga cat mai usor la continutul potrivit.

 4. Cum permiti partajarea continutului securizat intre clienti/ parteneri si consultanti externi?

Mentinerea unui echilibru intre acces (necesitatea de a cunoaste) si protectie/ conformitate nu este usoara. Trebuie luat in considerare schimbul de informatii in afara companiei fara a pierde controlul sau a modifica locatia informatiilor, dar si partajarea in siguranta a informatiilor folosind autentificarea in doi pasi pentru utilizatorii externi. In contextul GDPR,  solutia trebuie sa respecte reglementarile cu privire la datele cu caracter personal (trimiterea automata a notificarilor, acces temporizat) si sa ofere, suplimentar,  o experienta placuta de utilizare (fara sa fie nevoie de interventia personalului IT)

5. In ce masura ofiterii de conformitate ai companiei tale au vizibilitate asupra volumelor mari de informatii in contextul noului regulament GDPR, astfel incat sa poata lua decizii rapide si eficiente?

Un tablou centralizator al indicatorilor GDPR care sa ofere vizibilitate asupra cantitatilor mari de date va ajuta cu siguranta ajuta ofiterul de date sa vada imaginea de ansamblu, dar si sa detalieze anumite subiecte specifice (distribuirea documentelor in functie de tipul de informatie cu caracter personal, topul politicilor de conformitate necorespunzatoare, active neconforme clasificate in functie de tipul acestora si alte activitati si notificari legate de GDPR: retragerea acordului, solicitari de acces, solicitari de stergere a datelor, consimtamant parental).

6. Care este experienta utilizatorilor si cum va fi afectat departamentul IT dupa implementarea unei solutii de GDPR?

Multe implementari la nivel enterprise au dat gres nu din cauza lipsa rigorii tehnice ci mai degraba din cauza unei experiente insuficiente la nivelul utilizatorilor. O solutie cu o interfata puternica, dar simpla, va creste gradul de adoptie a utilizatorilor, fara a compromite functionalitatile dedicate utilizatorilor si va reduce in acelasi timp gradul de incarcare al departamentului IT.

7. Cine poate accesa datele de business, in ce circumstante si cu ce drepturi de vizualizare? Este acest proces auditabil?

Recomandarea este sa protejati continutul in functie de ceea ce este (metadate asociate) si nu in functie de unde este acesta stocat astfel inat sa plecati de la inceput cu avanjul unei solutii construita pe principiul “Privacy by Design”. Si in acesta situatie,  metadatele stau la baza construirii politicilor dinamice de securitate care pot fi usor definite si aplicate de catre utilizatorii obisnuiti, fara interventia personalului IT. Intreaba de asemenea daca este complet auditabila fiecare modificare asupra continutului si metadatelor asociate pentru asigurarea conformitatii cu GDPR.

8. Cum se poate demonstra ca o persoana si-a dat consimtamantul asupra prelucrarii datelor sale personale?

O posibila abordare este o solutie care sa permita managementul consimtamantului cu ajutorul semnaturii biometrice (semnatura avansata) intr-o maniera lizibila / inteligibila. Aceasta ofera o dovada sigura, fiind legata in mod unic de semnatar si implicit de datele acestuia, astfel incat orice schimbare ulterioara a datelor este detectabila.

 

9. Cum asigura solutia “dreptul de a fi uitat”?

O mare parte din respectarea acestei cerinte se refera la politicile de pastrare a documentelor care pot fi aplicate conform nomenclatorului arhivistic, categoriei de continut (bazat pe metadate) sau politicilor de distrugere a continutului pe mai multe etape atunci cand perioada de retentie expira.

Intreaba cum se face auditarea termenelor expirate pentru documentele care contin date cu caracter personal si trimiterea notificarilor asociate exceptiilor, daca solutia are functionalitati pentru criptarea metadatelor asociate datelor cu caracter personal si setari pentru distrugerea digitala a documentelor care contin date cu caracter personal.

 

10. Unde trebuie instalata solutia GDPR?

Un element cheie aici este pastrarea flexibilitatii la un nivel maxim pe masura ce tehnologia se schimba. Se poate folosi hardware-ul existent? Daca alegi, poti sa beneficiezi de puterea si scalabilitatea cloud-ului public? Este solutia la fel de usor de folosit pe medii hybride, on-premise si cloud?

 

 

 

Publicat în Legislatie

Revista Marketing Focus a fost lansata de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing:comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Aboneaza-te la revista Marketing Focus pentru a fi la zi cu resurse si informatii din domeniu.