Care este rolul Customer Experience in strategia de business si cum se pot regasi nevoile clientului (in promul rand cele de ascultare, intelegere, actiune) in centrul preocuparilor si actiunilor companiilor? Carmen Barleanu, Marketing & CX Consultant, sustine dezvoltarea unei relatii autentice intre branduri si oameni, bazate pe o tehnologie de marketing care face posibila o experienta unitara, traversand granitele dintre digital si offline.
Cu experienta de peste 10 ani in marketing omnichannel atat B2B, cat si B2C, Carmen este in continuare pasionata de transformarea digitala si de integrarea strategiilor si tehnologiilor de marketing si CX cu procesele de business si obiectivele strategice ale companiei. Este certificata in Digital Marketing de catre Chartered Institute of Marketing (CIM) si in strategie si tehnologie de marketing automation de catre Salesforce, unul dintre liderii globali in solutii de customer experience. Va propunem, in cele ce urmeaza, o discutie aplicata despre provocari, exemple de bune practici, solutii si tehnologie in Customer Experience.



Identitatea CX
 
In primul rand, desi Customer Experience (CX) a devenit un buzzword si este in topul trendurilor pentru 2020 si noua decada sau tocmai din acest motiv, cred ca exista o problema identitara - ce anume inseamna CX, in special in piete cum este Romania. Customer Experience reprezinta, in esenta, suma tuturor interactiunilor pe care un client le are cu un brand pe intreaga perioada a relatiei cu acesta, privite din perspectiva perceptiei pe care o are clientul la fiecare interactiune.
 
Vorbim astfel despre un inalt grad de complexitate in definirea unei strategii si in implementarea acesteia, motiv pentru care abordarea notiunii de CX poate foarte usor sa mearga in doua extreme. In primul caz, CX este perceputa ca o poveste frumoasa ce nu poate fi tradusa in cifre sau drept o „toana” ce va trece, asadar nu ii sunt recunoscute meritele potentiale si nici alocate investitiile necesare.
In al doilea caz, intalnit chiar si in unele dintre organizatiile care deruleaza deja programe de Customer Experience, CX este deseori asimilata conceptelor de Customer Service, Customer Satisfaction sau chiar User Experience, din dorinta de a avea „ceva palpabil”. In timp ce toate acestea sunt importante, ele joaca un rol in CX si nu i se pot substitui.
 
 
Asteptarile Consumatorului de azi de la un brand si experienta cu acesta


In timp ce companiile au dificultati in a intelege rolul CX sau a dezvolta o practica de CX Management, consumatorii inteleg tot mai clar ceea ce isi doresc de la un brand: o experienta usoara si placuta, unitara, pe toate device-urile si canalele pe care interactioneza cu brandul, cu mesaje relevante in timp real. Experienta directa pe care o au cu brandul devine esentiala in imaginea lor despre brand, putand spulbera intregul efort de comunicare si advertising al campaniilor de marketing.
Cele mai recente studii globale arata ca peste 70% dintre clienti, B2C si B2B deopotriva, sunt dispusi sa schimbe brandul pentru o experienta mai buna omnichannel.
Pe scurt, clientii isi doresc sa nu mai fie tratati ca niste cifre, asteapta mai mult decat produse sau servicii de la un brand si vor ca acesta sa-i trateze uman, personalizat, cu interes.
 
Date insuficiente sau disparate - Dificultatile unei experiente personalizate omnichannel
 
Cat de pregatite sunt companiile sa raspunda acestor asteptari? In situatia cea mai putin fericita, companiile nu au acces la datele si sistemele necesare. Insa, majoritatea companiilor medii si mari au acces la numeroase surse de date despre interactiunile offline si digitale ale clientilor, date pe care totusi nu le pot utiliza eficient datorita mentalitatii tip  „silo” (siloz) - acestea se gasesc in sisteme, departamente, procese si echipe diferite ce nu comunica intre ele si nici nu au prioritati si obiective comune.
 
Definirea Strategiei de CX si reflectarea acesteia la nivelul intregii companii
 
Inainte de toate, este nevoie de o strategie de customer experience care sa defineasca tipul de experienta dorit pentru segmentele de clienti vizate: cum ne dorim sa se simta clientii nostri si cum ne asiguram ca acest lucru se intampla in cadrul fiecarei interactiuni.
 
Iar pentru ca aceasta strategie sa devina realitate, este de fapt nevoie de o aliniere in jurul CX a tuturor strategiilor din companie, incepand cu cea de business si continuand cu cele de marketing, HR, sales, service si toate celelalte. Mai departe, alinierea la nivel strategic se va traduce, tactic, printr-un program de management al CX care sa permita monitorizarea, evaluarea si imbunatatirea constanta a experientei oferite clientilor.
 
Ce este esential in aceasta etapa este definirea indicatorilor potriviti pentru masurarea succesului - acestia trebuie sa acopere toate ariile vizate si sa demonstreze prin cifre legatura dintre initiativele de CX si performantele financiare ale companiei, altfel intreaga strategie ramane doar o poveste frumoasa.
 
Data Analytics & Technology Stack

Singurul raspuns viabil pentru provocarea de a oferi clientilor o experienta omnichannel integrata este reprezentat de investitiile in tehnologia potrivita si utilizarea acesteia cat mai aproape de potentialul ei maxim. O platforma integrata de tehnologie poate sa asigure o imagine cat mai completa asupra clientului pe parcursul tuturor interactiunilor sale cu brandul, de la advertising si social media, la vanzari, vizite in magazin, facturare si reclamatii.
Colectarea corecta a datelor de-a lungul intregului customer journey este primul pas si cel mai usor. Urmatorul pas, ce este mai dificil si reprezinta inca o provocare si pentru cele mai avansate companii, este integrarea tuturor surselor de informatii pentru a obtine o imagine unitara. Urmeaza data analytics, adica analizarea eficienta a datelor pentru a descoperi insight-uri si trenduri sau pentru a identifica potentiale probleme ce nu pot fi altfel observate.
 
Oamenii companiei - Cultura & Competente

 
Ce au ajuns sa inteleaga tot mai multe companii customer-centric este ca, de fapt, inainte de a construi experienta pentru clienti, trebuie avuta in vedere experienta pentru angajati. Vorbim aici de o sinergie intre Brand, Customer Experience si Employee Experience: este important nu doar cine si cum sa fie angajatii si ce valori sa aiba, ci in ce masura modul in care se desfasoara activitatea in companie este congruent cu obiectivele propuse pentru imaginea de brand si experienta clientului.
Cu alte cuvinte, avem nevoie de un raspuns bine definit la intrebarea “cum trebuie sa fie experienta din interiorul companiei pentru a obtine experienta dorita in exteriorul companiei?”
 
Totodata, pentru aplicarea cu succes a strategiei CX, in cadrul companiei trebuie sa aiba loc niste schimbari: este nevoie de un leader de CX motivat si competent, de o echipa cross-functional (interdepartamentala) care sa dezvolte si gestioneze un program de CX cu toate implicatiile sale, precum si de aparitia unor noi functii/specializari cum sunt cele de data analytics si technology.
 
Instrumente

Multitudinea si diversitatea solutiilor tehnologice promovate drept solutii de Customer Experience intr-un mod sau altul pot fi coplesitoare, in special pentru cei care sunt la inceputul procesului de digital transformation: de la solutii pentru chestionare si chatbots, la social listening, CRM si Customer Experience Management Systems.
Pe de o parte, aceasta diversitate reflecta si totodata alimenteaza confuzia asupra notiunii de CX.
Pe de alta parte insa, reflecta si profunzimea reala a ceea ce presupune integrarea CX in toate structurile companiei si pe tot parcursul customer journey-ului. Pentru a atinge si depasi asteptarile clientului, o strategie de CX necesita adesea schimbarea sau imbunatatirea multor procese de business si implementarea mai multor sisteme tehnologice.
 
Ce ar trebui sa obtinem prin solutiile tehnologice pentru CX

Acestea trebuie sa indeplineasca 3 functii esentiale:
1. Sa identifice, colecteze si integreze constant date despre toate interactiunile multichannel cu clientul si perceptia clientului asupra acestora, precum si date din sistemele operationale de business, pentru a crea un profil 360 al clientului;
2. Sa ne ajute sa intelegem clientul si nevoile sale prezente si viitoare prin procese avansate de data analytics, utilizand inclusiv instrumente de tipul AI si predictive analytics;
3. Sa ne ajute sa actionam eficient si integrat omnichannel pe baza insight-urilor si a concluziilor din etapa de analytics.
 
Cu siguranta nu putem sa discutam despre o singura solutie tehnologica de CX, ci mai degraba despre CX Technology Stack  - o suita de sisteme si tehnologii pentru CX care au obiectivul de a trece de la actiuni de CX sporadice, reactive, gestionate manual si ad-hoc, la actiuni proactive, automate si parte dintr-un program continuu care sa-si aduca aportul la indicatorii de performanta ai companiei.
 
Solutii

Punctual, din punctul de vedere al impactului asupra CX, putem vorbi despre 3 categorii principale de solutii:

1. Prima este reprezentata de Customer Experience Management Platforms: acestea sunt adesea solutii de customer feedback management, uneori cu functionalitati dedicate si pentru feedback-ul angajatilor. In esenta vorbim de solicitarea feedback-ului clientilor prin chestionare, cu functionalitati de raportare si analiza pentru a transforma feedback-ul in insight-uri, precum si posibilitatea de a raspunde clientului prin closed-loop follow-up. Aceste platforme vizeaza perspectiva exprimata de client asupra interactiunii si sunt utilizate pentru masurarea indicatorilor de tipul NPS, Customer Satisfaction sau Customer Effort. Versiuni mai avansate includ si social listening (monitorizarea review-urilor si postarilor online), precum si functionalitati comune cu platformele de marketing - customer journey mapping si mesaje personalizate cross-channel.
 
2. A doua categorie este reprezentata de tehnologiile prin care sunt gestionate interactiunile si intreaga relatie cu clientii - sales, marketing, service, ecommerce.
Solutiile de sales sunt printre primele tehnologii aparute sub denumirea de CRM si gestioneaza relatia cu clientii din punct de vedere al vanzarilor, incluzand numeroase informatii din sistemele operationale si fluxuri automatate, cu scopul de a obtine clienti noi si de a creste valoarea celor existenti.
 
Solutiile de Marketing Technology, strans legate de cele de eCommerce, vizeaza Multichannel Engagement & Analytics, acoperind astfel o paleta foarte ampla de nevoi si instrumente - platforme de marketing automation, content management systems & web experience, website and marketing analytics, social media marketing, loyalty etc. Acestea nu doar furnizeaza insight-uri, ci si permit personalizarea experientei clientului la fiecare interactiune pentru a creste ratele de engagement si conversie.
 
Solutiile de Customer Service sunt reprezentate de solutii de call center si customer support, incluzand si functionalitati precum chat bots, comunitati self help etc Obiectivul lor este de a raspunde eficient clientilor atunci cand acestia au o problema si de a aduce valoare din punct de vedere al experientei. Exemple de indicatori de CX includ one-time resolution (rezolvarea situatiei la prima interactiune) sau recurenta anumitor subiecte.
 
Liderii globali in tehnologie, cum sunt Salesforce, Oracle, Adobe sau Microsoft au dezvoltat platforme integrate de CRM si continua sa investeasca masiv si sa inoveze in acest domeniu. Cu diferente, uneori notabile, de la un furnizor la altul, o platforma integrata de CRM are obiectivul de a reuni toate datele de marketing, vanzari, service si alte date tranzactionale si operationale despre clientii existenti si potentiali cu un dublu scop - sa permita atat analiza inteligenta a datelor, cat si utilizarea lor eficienta pentru a oferi o experienta integrata omnichannel, fiecarui client.
 
Mai mult decat atat, cea mai noua tendinta in tehnologiile de marketing este reprezentata de CDP - Customer Data Platform. Cea mai mare provocare de pana acum chiar si in randul celor mai puternice platforme a continuat sa fie integrarea 100% a datelor disparate din sistemele digitale, inclusiv advertising, si cele offline, pentru a reusi identificarea unic un singur individ de-a lungul tuturor interactiunilor sale de pe toate device-urile, canalele si platformele.  De exemplu, sa stim ca aceeasi persoana s-a logat de pe doua adrese de email diferite, a vazut o anumita reclama online, a oferit un review pe Facebook, se afla in fata magazinului acum si a facut deja o reclamatie acum cateva minute pentru un produs cumparat direct din alt magazin azi dimineata. Aceasta provocare de identity resolution este motivul pentru care CDP au fost create - spre deosebire de restul tehnologiilor existente, acestea au capabilitati mai avansate si mai flexibile de integrare, analiza a comportamentului si engagement real-time personalizat 1:1 in toate interactiunile cu clientul.
 
3. A treia categorie este reprezentata de sistemele operationale care sustin desfasurarea activitatii companiei si permit analize de performanta. Desi acestea nu au un aport direct la CX, impactul lor este major, in special in aspectul functional al relatiei cu clientul. In zadar avem un sistem de marketing sau sales performant, daca sistemele operationale genereaza erori care afecteaza calitatea sau livrarea produsului, relatia cu clientul si procesele interne si totodata transmit informatii gresite catre sistemul de marketing automation sau ecommerce, de exemplu. 
 
Pentru a implementa o strategie de CX in adevaratul sens al cuvantului, niciuna dintre aceste categorii de solutii nu este suficienta in sine, ci este nevoie de imbinarea lor cu scopul de a raspunde celor 3 nevoi mentionate - ascultare, intelegere, actionare.
 
Concluzie

Daca ne imaginam o piramida, in cazul ideal, baza piramidei este reprezentata de o fundatie foarte buna de sisteme operationale, iar partea de mijloc este o platforma integrata de CRM care sa asigure acces la toate datele necesare de sales, service, marketing si operationale, precum si un engagement real-time, hyper-personalizat, omnichannel. In varful piramidei am aseza solutiile specifice de Customer Experience Management - fie ca sunt de sine statatoare sau au fost create ca un add-on pentru CRM, acestea se integreaza cu CRM-ul si permit evaluarea obiectiva si imbunatatirea permanenta a experientei oferite clientilor. 
In realitate insa, nu exista o reteta. Multe solutii tehnologice sunt modulare si exista deseori un grad de suprapunere intre ele, precum si diferente de functionalitati pentru instrumente cu aceeasi denumire, datorate caracteristicilor si istoricului fiecarui furnizor. Solutia depinde de la caz la caz, in functie de specificul fiecarei companii, de piata tinta, resursele disponibile si strategiile de business, CX si brand.
 

Cum se traduce Customer Experience in domeniul medical? Am stat de vorba cu Daniela Ionita, Product & Brand Manager, Marketing REGINA MARIA despre provocarile si solutiile din acest domeniu. Daniela are 16 ani de experienta in advertising si 5 ani in marketing, si este pasionata si motivata sa contribuie prin munca sa la binele oamenilor.
 
PROVOCARI

In cadrul cursului de Customer Experience am invatat despre o serie de bune practici care sa contribuie la cresterea nivelului de satisfactie. Insa experienta mea de 5 ani petrecuti la REGINA MARIA m-a invatat ca este o provocare cu atat mai mare cu cat  vorbim de domeniul medical.
 
Cum sa faci un pacient fericit? Ai spune ca principala grija este sa il faci din nou bine. Dar Patient Experience este despre a trata pacientul ca un intreg. Nu poti sa separi tratamentul medical de restul experientei si sa spui ca l-ai facut bine, fara sa te asiguri că el in tot acest timp s-a simtit respectat, inteles, in confort si in siguranta.
Satisfactia pacientilor nu se masoara de la zero spre bine, foarte bine, excelent. Problema lui de sanatate, ingrijorarea si teama il plaseaza din start sub zero. Este asadar un extra efort si trebuie sa construiesti mult mai consistent si atent ca el sa ajunga sa considere experinta ca fiind  foarte buna sau excelenta.
 
Nevoia lui ACUM si nevoia de A FI IN CONTROL
 
Una din marile provocari legate de experienta pacientilor este aceea de a avea pentru ei un raspuns cat mai rapid. Un raspuns la o problema medicala inseamna o programare, un consult medical, plan de tratament si monitorizarea pacientului. Toate ACUM. Si, la cel mai inalt standard de calitate. 
 
Chiar daca nu vorbim de urgente medicale catalogate dupa protocoalele in vigoare, nevoile pacientilor de a merge la un medic cand au o suspiciune, cand au anumite simptome sau vor sa faca consultatii in scop de preventie raman cu titlul de „urgenta”.
 
Iar solutia a fost digitalizarea si dezvoltarea tehnologica care au dus la scurtarea timpului de asteptare pentru obtinerea unei programari sau cand ajungi la consult, cu pana la 50%. Posibilitatea ca pacientii sa isi faca programarile online si sa se inregistreze singuri in sistem cand ajung in clinica la consultatie prin sistemul self-check-in, fara sa mai stea la coada la receptie, a eliberat multa presiune si a redat pacientului timp si mai mult control.
         
Cand apare o problema de sanatate, pacientii se simt de multe ori neputinciosi, vulnerabili si foarte putin in control. Nevoia noastra a tuturor este de a cunoaste, a intelege si mai ales de a putea controla ceva ce are legatura cu sanatatea noastra sau a familiei noastre. Si este si firesc! Da, medicina este si va fi intotdeauna domeniul medicilor si al celor care isi petrec o viata intreaga invatand, dar are in centrul ei intotdeauna pacientul. In aceste conditii, eforturile noastre s-au canalizat in zona cooptarii pacientului in mai mare masura decat pana acum in procesul de tratament, vindecare si monitorizare a starii lui de sanatate. Cu alte cuvinte, in a-l implica si a-i oferi control.
 
BUNE PRACTICI
 
Detii controlul atunci cand esti informat corect.
Un demers pe care REGINA MARIA il face constant si de foarte multa vreme este educarea pacientilor si accesul facil la informatii validate de medici. Cu cat este mai corect informat, cu cat stie mai multe despre corpul sau, cu atat se simte mai in control si stie ce sa faca si ce sa evite atunci cand apare o problema de sanatate.
Site-ul REGINA MARIA care contine mii de articole, impreuna cu aplicatia “Sarcina mea” sunt tool-uri digitale care dau pacientilor acces la o adevarata librarie medicala tradusa pe intelesul lor, updatata continuu de o intreaga echipa editoriala specializata in domeniul medical.  Iar aplicatia “Contul Meu” deschide accesul catre intreg istoricul medical al pacientului, rezultatul analizelor, impreuna cu posibilitatea de programare, verificarea  preturilor si chiar plata facturilor de servicii medicale.
Astfel, pacientul ia decizii informate si se simte in control atunci cand este vorba de sanatatea lui.
 
SOLUTII
 
Nevoia de ingrijire medicala
 
Daca tot vorbim de digitalizare, as putea sa mentionez implementarea unui sistem de nurse-calling in spitalele REGINA MARIA care sporeste nu doar siguranta actului medical, ci contribuie  pozitiv la interactiunea  pacientilor cu cadrele medicale.
 
Vorbind despre ingrijire medicala, voi mentiona o alta initiativa ce are rolul nu doar de a aduce solutii la criza personalului medical mediu specializat, ci cu impact direct in cresterea satisfactiei pacientilor.
 
Stim cu totii ca lipsa asistentilor din Romania si din Europa este una fara precedent si ca niciun sistem medical nu reuseste sa acopere cu adevarat aceasta nevoie.
 
Cum nu exista inca roboti care sa reuseasca sa fie umani, iar profesia de asistent medical va fi probabil ultima dintre cele robotizate, REGINA MARIA a fondat, in parteneriat cu Grupul  Educativa primul program de studii universitare -  Academia Europeana pentru Asistenti Medicali, acreditata de prestigioasa Conventry University din Marea Britanie.
 
In toata preocuparea pentru tehnologizare, digitalizare si procedurizare astfel incat pacientii sa aiba parte de cea mai actuala experienta, REGINA MARIA a inteles ca va ramane mereu o problema pe care niciun robot, tool sau platforma nu o vor putea rezolva. Este vorba despre nevoia pacientilor de a fi ingrijiti de cadre medicale dedicate, cu experienta si multa empatie.
 
Preocuparea permanenta pentru o experienta cat mai pozitiva a pacientilor, pentru care nu ai intotdeauna solutii la indemana, te face sa revolutionezi un intreg mod de gandire. Si sa crezi mereu ca poti aduce plus valoare actului de ingrijire medicala, chiar daca primele beneficii se vor vedea abia in cativa ani.
 
Partea cea mai frumoasa este ca toate aceste initiative si solutii nu se nasc doar la departamentul de Customer Experience, ele vin din procese de new development, marketing, IT, calitate, receptii etc
O organizatie care are in ADN o astfel de viziune si deschidere spre inovatie are toate premizele sa devina un reper pentru domeniul medical si nu numai.
 
 

Suna ca un anunt in ziar si chiar este un anunt, doar ca in prezent acesta poate sa apara pe site-urile de recrutare, pe Social Media (ex. LinkedIn). Nu este chiar astfel scris, dar am sumarizat pentru a ma ocupa de ceva mult mai important, si anume rolul pe care un expert/specialist/agent Customer Experience (CEX) il poate juca in companie. Imi propun ca in acest articol sa va impartasesc cateva idei din experienta mea profesionala, precum si din ceea ce am citit de-a lungul timpului si cu care rezonez. Nu sustin ca detin adevarul absolut, ci chiar sunt curioasa sa aflu parerea voastra si va incurajez sa imi scrieti ideile voastre chiar aici pe site la sectiunea "Comentarii" de la finalul articolului.

Dincolo de ceea ce este trecut in anuntul de recrutare, pentru companie este util ca persoana care va ocupa o astfel de pozitie sa manifeste cateva trasaturi cheie care o vor ajuta sa parcurga cu succes drumul acestei profesii sau mult mai usor decat cineva despre care nu am putea spune ca are aceste avantaje la dispozitia sa. Bineinteles, sunt de acord ca unele abilitati pot sa fie deprinse si in timp.

  1. Curiozitate – sa puna intrebari si sa incerce sa afle cat mai multe despre tot felul de domenii, procese, fluxuri, etc. Activitatea, pe care o va desfasura, va presupune sa intre in contact cu specialisti, care vorbesc in limbajul dedicat si au cunostinte detaliate pe un anumit subiect, dar chiar daca nu ii va intelege de la prima interactiune, daca este dispus/a sa manifeste interes, atunci le va castiga respectul si va colabora eficient cu acestia.

  2. Empatie – se vorbeste mult despre aceasta, dar as vrea sa clarific ca este vorba despre intelegerea pozitiei unei alte persoane. Spre exemplu, aceasta abilitate presupune sa iti dai seama de ce un expert in Conformitate sustine ca trebuie procedat intr-un anumit mod si sa identifici impreuna cu acesta modalitatile de diminuare a riscurilor pe care si le asuma compania si implicit angajatii, fara insa a complica inutil viata clientilor. Pentru a-i inspira pe cei din jur, este util ca expertul CEX sa fie deschis, sa asculte ideile colaboratorilor si sa le inteleaga nevoile.

  3. Dispus/a sa devina detectiv, avocat si designer – abilitatile aferente primului rol tin de identificarea starii de fapt existente in companie, de exemplu cum achizitioneaza un client un produs/serviciu comercializat de companie, cum il utilizeaza, cum il aduce in service/face o reclamatie daca apar probleme, etc. Din pozitia de avocat trebuie sa inteleaga clientul si nevoile acestuia si sa il reprezinte, tinand insa cont si de companie. Ca designer aduce creativitatea in joc si vine cu idei, propuneri de imbunatatire care sa reduca sarcinile detectivului si sa castige procesele avocatului.

In ceea ce priveste responsabilitatile, cred ca cele mai importante aferente acestei pozitii sunt urmatoarele:

  1. Construirea de relatii de colaborare cu toate departamentele din companie. Pozitia sa este una de legatura, uneori vizeaza chiar medierea, deschiderea si imbunatatirea comunicarii intre diverse zone cu scopul de a diminua sau chiar elimina barierele specifice silozurilor izolate. Dupa cum mentionam intr-un articol anterior, Cine este responsabil cu experienta clientilor?, este nevoie de implicarea tuturor angajatilor pentru a livra experiente consistente si reusite.

  2. Mentinerea la zi a cunostintelor despre piata, competitori si produse, servicii, tehnologii noi si cu potential disruptiv. Pentru a ajuta compania cu recomandari adecvate, care sa permita o adaptare rapida, expertul trebuie sa stie ce se intampla in piata la nivel national si international. Invatarea continua reprezinta in prezent o etapa permanenta in viata profesionala a tuturor, iar in cazul pozitiilor cu responsabilitati in domeniul Customer Experience devine si mai importanta, deoarece acestea joaca un rol cheie in transformarea companiei.

  3. Atentia la detalii si informatii. Bineinteles ca padurea trebuie vazuta dincolo de copaci, dar si copacii sunt foarte importanti. Trebuie sa fie analizati pentru a fi curatati si pregatiti inca de la primul semn de posibile probleme. In cazul unei companii, copacii sunt toate procesele, care au impact direct sau indirect in relatia cu clientii. Specialistul in Customer Experience va deveni client si va experimenta traseele (nr. customer journeys) parcurse de acesta din urma atunci cand interactioneaza cu compania. Astfel, poate identifica dificultatile si analiza posibile solutii pentru remedierea acestora.

De asemenea, daca vorbim de lansarea unor produse/servicii noi, atunci punctul de plecare este dat de traseele clientilor, care sunt desenate cu ajutorul specialistului CEX. Acesta trebuie sa joace rolul clientului, inclusiv in piata intrand in contact cu competitia, si sa ii convinga pe interlocutorii sai (ex. de la Marketing, Vanzari, Customer Service, Juridic, etc.) de impactul deciziilor luate asupra relatiei cu clientul. Procedand astfel, membrii echipei de lucru pot identifica situatiile in care procesele interne, care par functionale si eficiente la o prima vedere, afecteaza negativ clientul si, spre exemplu, il impiedica sa finalizeze achizitia.

  1. Capacitatea de interpretare a datelor statistice si de identificare a indicatorilor adecvati pentru masurarea satisfactiei clientilor si a calitatii operationale. Un expert CEX va fi pus de multe ori in situatia de a justifica impactul financiar al proiectelor, care au scop imbunatatirea experientei clientilor. Astfel, ea/el trebuie sa identifice indicatorii prin care poate masura satisfactia clientilor si/sau calitatea operationala si calcula corelatia acestora din urma cu indicatorii financiari ai companiei. Aceste cunostinte vor sustine importanta proiectelor din domeniul experientei clientilor si justifica alocarea de resurse suplimentare in companie pentru atingerea acestui scop.

Abilitatile si responsabilitatile mentionate mai sus reprezinta din punctul meu de vedere baza necesara pentru un specialist in domeniul Customer Experience. La acestea pot fi adaugate cunostinte specifice, cum ar fi exprienta in domeniul de activitate al companiei si alte aspecte urmarite de management.

Un curs de Customer Experience va poate ajuta sa intelegeti mai bine mecanismele si modalitatile prin care se poate imbunatati experienta clientilor cu compania. Alaturi de Institutul de Marketing puteti fi unul dintre primii specialisti certificati international in Customer Experience, dobandind cunostinte care contribuie direct la imbunatatirea rezultatelor, atat in companie, cat si in cariera.

Cum si de ce e important sa te dezvolti ca profesionist in Customer Experience, povesteste Diana Rada-Puiu, Customer Experience Expert la Orange Romania si Orange Money, specialist cu peste 10 ani de activitate in coordonarea si implementarea de proiecte cu impact asupra experientei clientilor si campanii locale de marketing si comunicare.

De ce ai ales sa te dezvolti ca profesionist in Customer Experience?

Cred ca domeniul este unul destul de larg si presupune sa ai o viziune de ansamblu asupra unei afaceri. Este nevoie sa intelegi in detaliu cum functioneaza aceasta ca sa iti dai seama ce poti sa livrezi clientilor tai: de la procese si operatiuni pana la magementul general al afacerii, de la oamenii pe care ii angajezi si pregatesti pana la produsele si serviciile pe care le oferi, de la modul in care te ocupi de rezolvarea micilor probleme intr-o companie pana la cum gestionezi incidentele cu impact major, etc Toate acestea au in cele din urma impact in cea ce inseamna per ansamblu „customer experience” si este util sa aiba ca punct de plecare clientul

„La finalul cursului ai mai multe idei despre cum poti actiona in viitor si ce recomandari sa oferi companiei.”

Cum te-a ajutat cursul de la Institutul de Marketing? Ce a adus in plus experientei tale practice?

Cursul te ajuta sa intelegi mai bine mecanismele care pot influenta Customer Experience si modalitatile prin care poti sa imbunatatesti experienta clientilor cu compania. Iti ofera o gama larga de exemple cu diverse solutii care contribuie la dezvoltarea cunostintelor tale in acest domeniu. Pe scurt, la finalul cursului ai mai multe idei despre cum poti actiona in viitor si ce recomandari sa oferi companiei.  

Cum aplici ce ai invatat in compania in care lucrezi acum?

Am inteles ca rolul meu consta mai ales in a facilita discutiile dintre diverse departamente ale companiei (Marketing, Procese, Vanzari, IT, Resurse Umane, Call Center, etc.) si a le ajuta sa inteleaga ce isi doresc clientii, cum ii afecteaza pe acestia din urma deciziile luate intern de aceste zone si cum pot sa colaboreze mai bine impreuna pentru a oferi produse si servicii de calitate.

Cum ti-ai organizat timpul de studiu?

Era o perioada destul de aglomerata in viata mea profesionala pentru ca de curand schimbasem compania in care lucram asa ca m-am gandit ca este necesar sa profit la maximum de timpul pe care il aveam la dispozitie. Prin urmare, pentru toate materialele citite fie pe platformele, unde am avut acces in perioada cursului, fie in carti si articole mi-am luat scurte notite pentru ca apoi sa pot organiza aceste informatii in lucrarea scrisa de la final. In acest mod, am reusit sa scriu lucrarea finala in aproximativ trei  saptamani si mi-a fost foarte usor sa fac completari asupra acesteia in urma feedback-ului primit din partea tutorelui.

In ce consta lucrarea aplicata pe baza careia obtii certificarea?

Lucrarea este pe o tema larga care sa aiba aplicabilitate in compania ta, iar scopul acesteia este sa te ajute sa aplici in practica ceea ce ai invatat. Iti dai seama cum sa utilizezi in realitate toate acele aspecte teoretice din domeniul  experientei oferite clientilor si cum sa adaptezi ceea ce afli ca se practica in alte companii pentru a deservi in mod eficient compania, pentru ca in realitate este mereu nevoie de solutii adaptabile, deoarece asa cum nu exista doi oameni la fel, nu exista nici doua companii la fel. 

Cum te ajuta? Cum a fost interactiunea cu tutorii? Dar cu colegii?

Tutorii mi-au oferit cadrul si recomandari utile pentru organizarea modulului de lucru si pentru redactarea lucrarii. Am primit sugestii care m-au ajutat sa vin cu exemplele potrivite si mi-au dat idei despre ce as putea sa fac in plus atat in lucrare, cat si in realitate. Colegii au impartasit din experienta lor si am avut ocazia sa dezbatem diverse idei de proiecte si initiative aplicate.

 

Pentru ca viitorul marketingului este tot mai mult legat de experienta oferita clientilor, felul in care acestia aleg si consuma produse si servicii fiind influentat in primul rand de experientele pe care brandurile le livreaza, urmand programul de training si certificare in Customer Experience al CIM veti putea cunoaste si analiza in detaliu felul in care fiecare dintre aspectele cheie ale unei afaceri, de la strategie la procesele si structura sau cultura organizationala se pot reaseza in jurul clientilor, maximizand astfel rezultatele companiei.

Programa de studiu pune accent pe analiza detaliata a cerintelor consumatorilor in diferite contexte, pentru a sprijini organizatiile sa imbunatateasca experienta acestora.

Mai multe detalii puteti gasi pe pagina dedicata de pe site-ul Institutul de Marketing.

 

Why is customer experience such a buzzword in the business world right now and how does it help companies? How can any organization, regardless its size boost profitability and long term sustainable competitive advantage with a sound customer experience program? We talked with Debbie Pearson, lead tutor and Center Manager at Oxford College of Marketing. Debbie will return soon in Romania for an intensive training  weekend at the Marketing Institute in Romania, helping local professionals to be the first to get the knowledge and practical tools to deal with it but also to be among the first international certified practitioners in the field.  Also,  we touched upon how a customer experience accredited training could empower employees to deliver results? 

Why is customer experience such a buzzword in the business world right now and how does it help companies?

Forrester describes ‘customer experience’ as ‘how customers perceive experiences with your company.’ So, as marketing leaders, we need to remember we do not own perceptions.  They are in the mind of the customers, indeed any stakeholder. It is our responsibility to create and deliver on our brand promises and performance to deliver the best experiences we can. This should not only drive repeat purchase and loyalty behaviours in our customers, but should yield competitive advantage, and, if applicable, drive shareholder value.  So, customer experience is critical to any organisation’s success or failure. 

That’s the theory. It’s a buzzword because it can be difficult to do! There’s some research suggesting that 80% of CEO’s have customer experience as number one on their agenda, but are struggling with implementation. To be successful, there may need to be culture change, which is a massive undertaking in its own right.

Could you give us some examples?

I think Richard Branson is a good example of championing customer experience.  He’s big on hiring employees for attitude and training them in ‘The Virgin Way’. 

Apple  promote experiential marketing in their stores.  Customers can ‘play’ with products. Staff are approachable and knowledgable.

The purchase experience is quick and easy. Simple store design with fresh branding, all helps.

Why are companies still struggle with delivering results in customer experience?

Lots of organisations have a wealth of data, but many do not know how to manage it or what to do with it. Key to success is having joined up processes and systems internally to deliver a seamless experience throughout a customer’s journey. Internal marketing and relevant communications, up, down and across any organisation are critical to success. Really, it’s all about people.  Employ the right people, with the right skills and knowledge, most importantly the right attitude! Support them with a market orientated organisational culture and you’ll be on the road to delivering superior customer experience.

How does a CIM certification help professionals deliver more results back in their organizations?

CIM certification can help professionals to deliver results, as research based concepts, theories and evidence underpin the practical elements of delivering customer experience in the real world.  In other words, it’s about application, based on frameworks, to lead to  competitive advantage.

Is it relevant for other areas, such as not for profit, where you're activating as a consultant as well?

Absolutely! The not-for-profit sector is highly competitive.  Donors have a choice of cause - and there are so many brilliant charitable causes. So, by relating to donors with positive customer experience can help build loyalty to any particular not-for-profit organisation. Appropriate and clear communications at the right time, in the right place is important. Again, using data to understand the donors’ wants and needs is a similar process to the commercial sector.

What lessons could you share from your vast experience within large companies  such as Vodafone or BT in the UK? Which challenges do they face, how do they overcome this and what can we learn as marketeers from this dynamic industry?

Sometimes, the larger the company, the harder it is to manage the data across so many departments, in many places with many people. Clear objectives and strategies, clearly communicated to all internal stakeholders are critical to success. The organisational culture has to be ‘right’ to make this happen.

Clear objectives and strategies, clearly communicated to all internal stakeholders are critical to success.

What about your experience with Romania and our students here? Any "memorable" experiences or "moments of truth"" around your trips?

I’ve encountered brilliant customer experience and not so good in Romania! I arrived at my hotel around 2am in the morning, to find my room was still being occupied by the previous guest. Not great, when I’d been travelling for about 8 hours and had to work the next day. Nevertheless, the hotel put me up in an establishment nextdoor. For the rest of my stay, I was upgraded to a suite, complete with complimentary champagne.  The customer relations manager paid a personal visit to apologise and check everything was ok.  She then emailed me when I came home to ask for feedback on my experience. Great! Needless to say, I am going to stay there again.I think the lesson is, it’s about how the whole team at the hotel managed an unfortunate situation to turn it into positive experience. 

A visit to a well known tourist attraction was not so great! Chaos in purchasing a ticket. Lack of organisation for guided tours. Took much longer than should have done….. I think it shows a lack of leadership and management.  Certainly, no joined-up thinking and a lack of communication across the employees.

I have found the students in Romania very engaged.  It’s fantastic to see a hunger to learn and a passion for improving customer experience in their organisations.

Don't miss the deadline to enroll  within the only internationally certified  Customer Experience marketing training program and attend the Intensive Weekend with Debbie Pearson in Bucharest!

 

 

In prima parte a acestui articol va propuneam sa analizam motivele pentru care responsabilitatea pentru experienta clientilor apartine intregii companii. Voi continua din acest punct pentru a analiza modalitatile prin care o organizatie poate ajunge sa isi convinga angajatii ca clientii sunt de fapt cei care le platesc salariile si, prin urmare, trebuie tratati in mod corespunzator.

Anterior discutam despre rolul managementului in prioritizarea importantei acordate experientei clientilor la nivelul intregii companii. Pe scurt, este nevoie ca acesta sa introduca subiectul in strategia organizatiei si sa acorde echipei Customer Experience rolul de lider in coordonarea eforturilor pentru atingerea rezultatelor aferente. Unul dintre aspectele importante de care aceasta echipa trebuie sa se ocupe este cel al implicarii angajatilor in sensul imbunatatirii experientei clientilor. O cale simpla de a incepe poate fi  aplicarea urmatoarele masuri:

1. Colectarea de informatii legate de perceptia angajatilor: colaborand indeaproape cu departamentul de resurse umane poate obtine informatii din studii existente sau dezvolta un studiu nou cu scopul de a afla ce parere au angajatii despre modul in care compania relationeaza cu clientii sai si in ce masura simt ca au capacitatea de a influenta experienta clientilor.

2. Identificarea modalitatilor de imputernicire a angajatilor pentru a actiona in interesul clientilor si al companiei. Usor de spus, greu de facut, dar nu imposibil. Cred ca ati auzit deja despre faimosul videoclip United Breaks Guitars cu peste 18 milioane de vizionari pe Youtube. Acesta este un exemplu clar despre cum sa nu procedezi. Dar ce ziceti despre un exemplu „asa da”: este cazul unei angajatea bancii Capital One care a ajutat o clienta intr-un moment dificil al vietii ei (tocmai se despartise de logodnic) deblocandu-i rapid cardul, care fusese suspendat pentru suspiciune de frauda, dar si oferindu-i un bonus si trimitandu-i flori (poveste difuzata in cadrul emisiunii The Ellen Show). O sa-mi spuneti ca ai nevoie de un buget colosal pentru asa ceva, dar imi permit sa va contrazic si sa spun ca nu conteaza bugetul, ci atitudinea. In acest al doilea caz, este clar ca angajatei i se oferise increderea si libertatea pentru a rezolva rapid problema clientei si pentru a actiona empatic construind o relatie cu aceasta din urma.

3. Construirea unui plan de comunicare adresat intregii organizatii (impreuna cu toate zonele din companie) care sa vizeze recunoasterea modului in care angajatii contribuie si pot schimba in sens pozitiv interactiunile cu clientii. Aceste informari (care este util sa fie transmise si prin viu grai, prin intermediul managementului, nu numai electronic) pot contine exemple cu bune practici aplicate de angajati/echipe in relatia cu clientii, inclusiv cu feedback-ul deschis primit de la acestia din urma. De asemenea, continutul mesajelor trebuie sa fie axat pe perspectiva angajatilor aducandu-le acestora argumentatia necesara pentru a proceda ca in exemplele prezentate.

4. Pregatirea unui program de training al angajatilor

Sa nu va asteptati ca angajatii companiei sa stie ce inseamna termeni precum „Customer Experience”, „Moments of Truth”, „Customer Journeys”, „Employee Journeys” sau sa inteleaga singuri cum pot ajuta clientii sa aiba o experienta placuta in relatia cu compania. Pentru a ajunge acolo este nevoie de structurarea unui program comprehensiv de training care sa cuprinda cat mai multe exemple din viata reala, punand astfel teoria in practica si ajutand angajatii sa inteleaga exact ce se asteapta de la ei si cum sa implementeze ideile frumoase incluse in strategia companiei. Urmatoarea intrebare, pe care ma astept sa o primesc, este „Care sunt angajatii care ar trebui sa beneficieze de acest training?”. Raspunsul cuprinzator este „Toti”, dar acest lucru se va face treptat si in etape. Puteti incepe cu oamenii din prima linie, care interactioneaza direct cu clientul (din magazine, Call Center, etc.), dar sub nicio forma nu va opriti aici. Si colegii de la Financiar, Resurse Umane, IT, Produse, etc. au nevoie sa primeasca un training dedicat de Customer Experience, adaptat specificului activitatii lor, cu accentul pus asupra colaborarii interne, pentru ca lucreaza in aceeasi companie, direct cu colegii din vanzari, care ofera ajutor clientilor, si, spre exemplu, pot influenta raspunsurile livrate si timpul in care acestea ajung la clienti. Prin urmare, este util ca fiecare angajat sa inteleaga modul in care rolul sau influenteaza experienta clientilor si impresia pe care compania doreste sa o lase acestora din urma. Exista cateva exemple celebre de companii care acorda o atentie deosebita acestor tipuri de training-uri, iar printre ele se numara Disney, Zappos, Amazon, Virgin Atlantic.

5. Crearea unei platforme de colectare a ideilor angajatilor

Imbunatatirea continua se numara printre pilonii de temelie ai experientei clientilor pentru ca permite adaptarea la nevoile si dorintele acestora, care suntintr-o permanenta schimbare. Acest deziderat poate fi cu adevarat atins daca exista un mediu propice de incurajare a colectarii de idei cu impact direct in experienta clientilor (ex. de simplificare a interactiunilor pe care clientii le au cu compania prin diverse canale), dar si indirect(ex. de optimizare a proceselor interne cu care lucreaza angajatii). Ideile pot fi colectate prin intermediul unei platforme, supuse unui proces de analiza si de votare, prioritizate pentru implementare din perspectiva impactului pe care il vor avea, monitorizate pentru identificarea rezultatelor generate ulterior. Un aspect cheie al acestui demers consta insa in mentinereainteresului angajatilor pentru aceasta platforma, care ar trebui sa se transforme mai mult intr-o comunitate activa, gestionata de o persoana/echipa dedicata, cu antrenarea de raspunsuri din toata organizatia, cu asigurarea feedback-ului catre initiatori si cu mentinerea la curent a acestora in privinta initiativelor care au fost selectate pentru implementare (ex. inclusiv implicarea lor in testarea prototipurilor rezultate si apoi recunoasterea contributiei lor).

6. Motivarea angajatilor in directa legatura cu experienta clientilor

Si toate cele de mai sus raman fara impact, daca organizatia nu are grija ca schemele sale de recunoastere a performantei angajatilor sa aiba legatura directa cu satisfactia clientilor. Exista o serie de indicatori adecvati care pot fi masurati si carora este necesar sa li se acorde importanta in programele de motivare. Aveti in vederedoua lucruri importante in aceasta situatie, si anume:  indicatorii sa se regaseasca in obiectivele tuturor angajatilor si, in plus, acestia sa fie adecvati pozitiilor evaluate.

Aceste sase etape nu sunt exhaustive si cu siguranta alte initiative pot aparea pe parcurs tinand cont si de specificul fiecarei companii. Aspectul cheie ramane insa nevoia de implicare a tuturor angajatilor organizatiei pentru intelegerea rolului pe care il joaca fiecare in livrarea de experiente reusite pentru clienti.

Experienta clientilor a devenit un subiect care nu mai poate fi ignorat in organizatii, fie ele de mari sau mici dimensiuni. Companiile incep sa inteleaga ca este nevoie sa acorde atentie si acestui domeniu, deoarece clientii sunt cei care decid sa cumpere un produs sau altul. Astfel, idei precum „personalizarea relatiei cu clientii”, „emotiile versus. ratiunea in procesul decizional”, „rolul tehnologiei in relatia cu clientii” şi multe altele sunt acum analizate si puse in practica. Si, da, sunt valide. Merita investit in ele, dar inainte de toate, va propun sa ne intoarcem la baza si sa ne punem intrebarea „Cine este responsabil cu experienta clientilor?”. Putem raspunde: departamentul de marketing, departamentul dedicat de Customer Experience, colegii care interactioneaza direct cu clientii (in magazine, Call Center, etc.). Si, da, este corect, dar nu suficient.

Atunci urmeaza o noua intrebare „De ce nu este suficient?”. La a doua intrebare putem avea mai multe raspunsuri, motive, iar printre acestea se numara urmatoarele:

  1. Pentru ca nu reprezinta toata organizatia, nu pot sa fie peste tot in acelasi timp, iar schimbarile de tipul atentiei acordate experientei clientilor nu se pun in practica doar cu o mana de oameni. Orice organizatie are o multime de proiecte care sunt in analiza sau implementare, cea mai mare parte din acestea avand impact direct sau indirect asupra experientei clientilor (ex. o platforma interna noua cu care vor lucra angajatii pentru vanzarea produselor companiei), dar daca la masa discutiilor nu exista cel putin un avocat al clientilor, atunci nu se va actiona luand in calcul perspectiva acestuia.
  2. Si totusi organizatia implica un astfel angajatmacar in proiectele cheie. Va putea acesta sa faca fata si sa se lupte cu prioritatile diferite ale altor departamente din companie?
  3. Acest avocat este un bun negociator si isi impune punctul de vedere, dar va reusi sa nu ii scape niciun detaliu la momentul implementarii? Poate nu si-a dat seama de impactul asupra clientilor, pentru ca de exemplu un e-mail, care este trimis acestora, nu ii este transmis in avans ca sa poata sa isi exprime opinia.

In situatiile descrise mai sus se pierde timp pretios, care ar fi putut sa fie utilizat mult mai bine daca abordarea ar fi fost putin diferita. Va rog sa nu ma credeti pe cuvant, ci sa cercetati aceasta idee si va ofer cateva surse pe care le consider de incredere, in acelasi timp incurajandu-va sa gasiti altele.

  1. Un articol Harvard Business Review („Silo Busting: How to Execute on the Promise of Customer Focus”,scris de Ranjay Gulati), publicat in 2007, dar care ramane la fel de actual, despre importanta eliminarii silozurilor din companie si a instituirii unei culturi de colaborare care aliniaza sarcinile si informatia din organizatie in jurul satisfacerii nevoilor reale ale clientilor.
  2. Un material aparut in 2017 pe site-ul companiei McKinsey(„Avoiding the seven deadly sins of customer experience transformations”, redactat de Ewan Duncan, Kevin Neher si Sarah Tucker-Ray: ) in care al doilea pas gresit mentionat este „indiferenta” existenta in companie, faptul ca experienta clientilor nu ajunge sa fie o prioritate de top care sa se traduca in masuri de aliniere transversala la nivelul intregii organizatii.

Dupa cum veti putea citi in sursele mentionate anterior, managementul companiei primeste sarcina de a prioritiza importanta experientei clientilor in memoria colectiva a organizatiei. Dar lucrurile nu se opresc aici, echipa de Customer Experience trebuie sa actioneze pentru ca ideea sa fie pusa in practica. Cum poate sa faca acest lucru? In a doua parte a acestui articol voi reveni cu propuneri si exemple care sa sprijine responsabilizarea organizatiei in ceea ce priveste experienta clientilor.

Nu ratati ocazia de a va alatura primilor specialisti in Customer Experience cu singurul program de training certificat international oferit de Institutul de Marketing si Oxford College od Marketing.

Va urma

 

 

Explozia din ultimul deceniu a tehnologiilor digitale a creat clienti „autorizati”, atat de experimentati in utilizarea instrumentelor si a informatiei incat acestia au ajuns sa faca legea, urmarind ceea ce isi doresc, atunci cand vor, si obtinand livrarea respectivelor lucruri direct la domiciliu, la preturi foarte mici. 

Ca raspuns, retailerii si furnizorii de servicii au reusit sa isi dezvolte capacitatea de utilizare big data si de analiza pentru a-si intelege clientii si pentru a redobandi controlul. In cea mai mare parte din acest timp, companiile au reactionat la dorintele clientilor, incercand sa le anticipeze urmatoarele miscari si sa se pozitioneze pe rutele cumparatorilor, in timp ce acestia navigheaza in traselul de decizie de la etapa in care iau in considerare o alternativa pana la achizitie.

In prezent, profitand de tehnologiile emergente, de procesele si de structurile organizationale, companiile restaureaza echilibrul de putere si creeaza valoare noua pentru branduri si pentru cumparatori. Punctul central al acestei modificari consta intr-un mod nou de gandire: in loc sa reactioneze doar la traseele pe care clientii si le genereaza de unii singuri, companiile isi croiesc propriile drumuri, alegand sa conduca jocul in loc sa urmeze o rutina conscrata. Oamenii de marketing gestioneaza din ce in ce mai mult traseele de achizitie ale clientilor,  asa cum o fac cu orice produs. Traseele clientilor ( nr. customer journeys) devin astfel puncte centrale pentru experienta clientului cu brandul – si la fel de importante ca si produsele in sine pentru asigurarea avantajului competitiv.

Acest material este cotninuare a primei  parti a articolului Cursa pentru experientele clientilor (1).

Patru capacitati cheie

Companiile, care construiesc cele mai eficiente experiente oferite clientului, detin patru capacitati interconectate: automatizarea, personalizarea proactiva, interactiunea contextuala si inovatia in cadrul traseelor si managementului experientei clientilor. Fiecare dintre acestea contribuie la cat de „lipicioasa” ajunge sa fie traseul – cel mai probabil pentru a atrage si a mentine permanent clientii. Si desi toate capacitatile se bazeaza pe unIT sofisticat (vezi bara laterala denumita „Tehnologii pentru noile trasee de achizitie ale clientilor”), dupa cum vom explora ulterior, acestea depind in aceeasi masura de modelul creativ de gandire si de noile abordari manageriale. 

Tehnologii pentru noile trasee de achizitie ale clientilor

Ascensiunea traseelor de achizitie competitive este sustinuta de aparitia de programe, de acces la date si de tehnologii noi de interfatare cu utilizatorul care permit o urmarire fara precedent a comportamentului clientului si interactiuni personalizate. De exemplu, instrumentele de atribuire pot indica ce canale influenteaza semnificativ deciziile clientilor si conduc la o achizitie. Alte tehnologii pot stabili cand si de ce clientii sar dintr-un canal intr-altul si de pe un dispozitiv pe altul atunci cand cumpara; apoi programele pot livra mesaje personalizate care sa urmareasca clientii in mod corespunzator. Instrumentele de design al interfetei permit unei aplicatii mobile sau unui site sa isi modifice functia sau imaginea, tinand cont de punctul in care se afla clientul in calatoria sa.

Exista in special trei dezvoltari cheie ale tehnologiilor care au redefinit modul in care companiile se conecteaza cu clientii lor:

                Capacitatea de conectare continua. Produsele inteligente, conectate pot crea o legatura deschisa permanent intre companie si client, oferind companiilor un flux continuu de date despre modul in care indivizii utilizeaza produsele si ajutand astfel companiile sa le personalizeze si sa le actualizeze – de exemplu, prin rezolvarea problemelor sau prin adaugarea de capacitati noi.

                Instrumente de analiza si management ale noile trasee de achizitie. ClickFox si sisteme similare urmaresc comportamentul clientilor in puncte de contact online si offline, ajutand companiile sa construiasca si sa optimizeze calatoriile. Platformele, precum Cloudera, permit companiilor sa analizeze date nestructurate, in timp ce software-ul de tip machine learning, de tipul R, poate prelucra cantitati imense de date si poate prezice comportamente. Pega si instrumentele similare permit o comunicare consistenta si personalizata pe mai multe canale. Iar Adobe si alte companii ofera instrumente de gestionare si de executie a fluxurilor mai complexe.

                Adoptarea la scara larga a API-urilor. Interfetele de programare a aplicatiilor permit aplicatiilor disparate, inclusiv celor apartinand unor companii diferite, sa comunice. API-urile exista de ceva vreme, dar companiile au inceput recent sa le foloseasca pentru a construi calatoriile clientilor integrate intre companii. De exemplu, API-urile permit aplicatiei de management al calatoriei oferita de Delta Air Lines sa isi conecteze simplu clientii cu Uber.          

Automatizare.

Automatizarea implica digitalizarea si simplificarea pasilor traseului ce, initial, au fost realizati manual. Gandeste-te la procesul analog al depunerii unui cec care necesita deplasarea la banca sau la un ATM. Odata cu automatizarea digitala, doar fotografiezi cecul cu telefonul tau inteligent si il depui prin intermediul unei aplicatii. In acelasi mod, cautarea, cumpararea si solicitarea livrarii unui, sa spunem, televizor nou poate sa fie acum un proces digital unic. Lasandu-i pe consumatori sa execute procesele aferente unor vechi calatorii complexe intr-un mod rapid si simplu, automatizarea pune bazele calatoriilor relevante. S-ar putea sa para de la sine inteles, dar companiile au inceput de curand sa construiasca platforme proiectate special pentru imbunatatirea experientelor clientilor. Si clientii pot sesiza deja cine se descurca bine la acest capitol. Automatizarea superioara, desi este de un grad tehnic inalt, este similara unei arte, care transforma operatiunile complexe din spatele cortinei in experiente de prim plan simple, captivante si care se bazeaza din ce in ce mai mult pe aplicatii.

Gandeste-te la modul in care Sonos, sistemul muzical conectat inteligent, automatizeaza configurarea. Procesul presupune atragerea firelor prin casa, conectarea boxelor la un calculator si crearea de conturi online separate pentru furnizorii de muzica.Sonos a simplificat configurarea prin intermediul boxelor wireless (apesi un singur buton sa le conectezi) si printr-o aplicatie care adauga sursele streaming de muzica doar prin cateva click-uri si le permite utilizatorilor sa selecteze muzica, sa controleze volumul si sa aleaga ce muzica se asculta in camere diferite – toate acestea prin folosirea unui dispozitiv mobil.

Personalizare proactiva. Construind pe baza capacitatii de automatizare, companiile ar trebui sa preia informatii fie din interactiunile anterioare cu un client sau din sursele existente si sa le foloseasca pentru a personaliza instantaneu experienta cumparatorului.Motorul Amazon de recomandari si algoritmul inteligent de comanda noua (stie de ce cerneala de imprimanta ai nevoie) sunt doar cateva exemple cunoscute. Dar retinerea preferintelor clientului este doar inceputul; capacitatea de personalizare se extinde la optimizarea pasilor ulteriori din calatoria clientului. In momentul in care un client incepe procesul (de exemplu, raspunzand la un mesaj sau la lansarea unei aplicatii), companiatrebuie sa analizeze comportamentul clientului si sa pregateasca in mod adecvat urmatoarea interactiune.Companiile, precum Pega si ClickFox (o companie in care McKinsey detine o cota parte), ofera aplicatii care urmaresc activitatea clientilor pe mai multe canale, combinand informatii din surse multiple (precum istoricul tranzactional si de navigare online, interactiunile de servisare cu clientul si modul de utilizare a produsului) pentru a crea o perspectiva unica  despre activitatea clientilor si ce se intampla ca rezultat. Aceasta activitate permite obtinerea de informatii in timp real despre comportamentul lor – de fapt, izoland momentele in care compania poate influenta calatoria – si transmiterea de mesaje personalizate sau functionale (de exemplu, mutarea imediata a unui calator valoros pe o lista pentru servicii superioare). Retailerul Kenneth Cole reconfigureaza elemente de pe site-ul sau tinand cont de interactiunile anterioare avute de vizitatorii site-ului: unele persoane vad mai multe comentarii despre produse, in timp ce altii vad mai multe imagini, filme si oferte speciale. Algoritmul companiei invata in mod constant care este continutul si metoda de configurare ce functioneaza cel mai bine pentru fiecare vizitator si prezinta site-ul in mod corespunzator, in timp real.

Aplicatia L’Oréal Makeup Genius ajunge sa foloseasca si mai bine aceste capacitati, permitand clientelor sa incerce virtual machiajul si oferind raspunsuri personalizate in timp real. Aplicatia fotografiaza fata clientei, analizeaza peste 60 de caracteristici si apoi prezinta imagini cu diverse produse si nuante care combinate conduc la infatisari diferite. Clientele isi pot selecta imaginea care le place si pot comanda imediat produsele online sau le pot lua din magazin. Pe masura ce aplicatia urmareste modul de utilizare aplicat de clienta si ceea ce cumpara, ii invata preferintele, face propuneri bazandu-se pe alegeri similare ale altor cliente si reuseste sa-si configureze raspunsurile. L’Oréal a creat o experienta placuta care conduce clienta rapid si cu usurinta pe calea de la atentie la achizitie si, pe masura ce gradul de personalizare creste, o introduce in bucla de loializare (vezi figura „Aplicatia L’Oréal le face pe cliente sa revina – si sa cumpere”). Avand deja 14 milioane de utilizatori, aplicatia s-a transformat intr-un activ critic atat din pozitia de canal prin care brand-ul poate interactiona cu clientii, cat si din pozitia de platforma de informatii primite despre modul de interactiune folosit de clienti. 

Aplicatia L’Oréal le face pe cliente sa revina – si sa cumpere

Aplicatia Makeup Genius, care le permite utilizatorilor sa testeze virtual machiaje, a fost descarcata de 14 milioane de ori de la lansarea sa in 2014 si a generat peste 250 de milioane de incercari virtuale de produse. Prin transformarea experimentarii, a partajarii de informatii si a achizitiei in actiuni simple si distractive, compania ofera o calatorie foarte atractiva care construieste loialitatea fata de produsele L’Oréal.

  1. Prietena lui Leah ii trimite un link cu noua aplicatie misto de la L’Oréal, Makeup Genius. Ea o descarca pe tableta, iar ecranul ei se transforma intr-o oglinda care ii reflecta fata. Leah permite aplicatiei sa ii scaneze imaginea.
  2. Aplicatia o intreaba daca vrea sa incerce produse individuale sau un look complet. Ea opteaza pentru ultima varianta, iar aplicatia ii prezinta instant o galerie de imagini cu modele de machiaj.
  3. Ea pune degetul pe fiecare pentru a vedea cum ar arata pe propria fata. Printr-o noua apasare de deget vede de ce produse are nevoie pentru a obtine acest look.
  4. Atunci cand decide sa cumpere, butoanele ii ofera posibilitatea de a alege dintre retailerii care au produsele. Ea alege Amazon si transmite comanda.
  5. Atunci cand comanda ajunge si ea redeschide aplicatia, aceasta a fost reconfigurata proactiv pentru a-i oferi instructiuni despre cum sa aplice machiajul.
  6. Cateva zile mai tarziu, aplicatia ii transmite notificari lui Leah despre un stil nou care i-ar putea placea, bazandu-si recomandarea pe preferintele acesteia si pe cele ale unor utilizatoare similare.
  7. Ea se uita la o imagine a ei cu acest machiaj. Aplicatia ii spune de ce produse aditionale are nevoie pentru a-l obtine. Apasa cu degetul pentru a cumpara.
  8. Avand preferintele si fostele ei achizitii de produse de machiaj, aplicatia ii transmite recomandari periodice cu alte machiaje. Leah continua sa incerce look-uri noi si sa cumpere produse.
  9. Apreciind cat de simpla si utila este aplicatia, Leah devine o clienta loiala si o promotoare, transmitand link-uri cu aplicatia catre un grup din ce in ce mai mare de prietene care isi impartasesc machiaje favorite si sfaturi. 

Cei mai buni practicieni nu urmaresc sa imbunatateasca numai calatoria existenta, ci vor sa o extinda adaugand pasi sau functionalitati utile. 

Interactiune contextuala. O alta capacitate cheie implica utilizarea cunostintelor despre locul in care se afla clientul pe parcursul calatoriei sale din punct de vedere fizic (intra intr-un hotel) sau virtual (citeste comentarii despre produs) pentru a-l atrage in urmatoarele interactiuni pe care compania isi doreste ca el sa le aiba. Acest lucru poate presupune modificarea aspectului unui ecran care urmeaza dupa un pas cheie, sau transmiterea unui mesaj relevant declansat de contextul actual in care se regaseste clientul. De exemplu, o aplicatie a unei linii aeriene iti poate afisa biletul de imbarcare atunci cand intri in aeroport sau un site retail iti poate comunica stadiul celei mai recente comenzi imediat ce ai intrat pe pagina principala.

Versiunile mai sofisticate permit o serie de interactiuni care configureaza si consolideaza in continuare experienta asociata calatoriei. De exemplu, Startwood Hotels a lansat o aplicatie care ii transmite mesaje text clientului cu numarul camerei sale, atunci cand acesta intra in hotel, si ii transforma telefonul intr-o cheie virtuala care deschide usa camerei, atunci cand se apropie de aceasta. Ulterior, aplicatia transmite recomandari bine temporizate si personalizate despre locuri de divertisment si pentru luarea cinei.

Inovatia in traseul de achizitie. Inovatia, ultima dintre cele patru capacitati necesare, apare in urma experimentarii continue si a analizei active a nevoilor clientului, a tehnologiilor si a serviciilor pentru identificarea oportunitatilor de extindere a relatiei cu clientul. In cele din urma, scopul consta in identificarea noilor surse de valoare atat pentru companie, cat si pentru clienti.

Cei mai buni practicieni proiecteaza software, pentru realizarea calatoriilor, ca sa permita testarea deschisa. Acestia continua sa faca testare de tip A/B, pentru a compara versiunile alternative ale mesajului si ale designului interfetei, ca sa identifice ce functioneaza cel mai bine. Fac prototipuri de servicii noi si analizeaza rezultatele, urmarind nu numai imbunatatirea calatoriei existente, ci si extinderea acesteia prin adaugarea de pasi sau de caracteristici utile.

Inovatia  intr-un traseu de achizitie ar putea sa fie la fel de simpla precum miscarea aplicata de Starwood prin introducerea unui apel de comanda rapida dupa ce oaspetele foloseste cheia camerei, retinerea comenzilor precedente si utilizarea acestora ca optiuni initiale. Sau poate fi ceva mai sofisticat, extinzand un traseu prin integrarea serviciilor multiple intr-o experienta unica a clientului. De exemplu, aplicatia mobila de la Delta Air Lines s-a transformat intr-un instrument de management al calatoriei care include aproape orice aspect al deplasarii cu avionul, de la rezervare si pana la imbarcare,de la evaluarea calitatii divertismentului oferit in timpul zborului si pana la comandarea unui Uber la aterizare. Kraft si-a extins aplicatia de retete, transformand-o intr-un instrument de administrare a camarii, care genereaza o lista de cumparaturi transmisa serviciului de livrare a produselor alimentare, Peapod. Deseori, cheia acestor calatorii extinse consta in integrarea lor cu alti furnizori de servicii. Deoarece acest aspect creste valoarea calatoriei, furnizarea atenta a clientilor catre alta companie poate de fapt sa creasca aderenta calatoriei.

Capacitatile puse in practica

Sa ne reintoarcem la Sungevity ca sa vedem cum sunt combinate aceste patru capacitati pentru a crea o calatorie valoroasa si care evolueaza constant.

De la primul contact cu clientul pana la instalare si dincolo de aceasta, Sungevity a automatizat cei mai multi pasi aferenti traseului de achizitie, incluzand colectarea si integrarea datelor clientilor, calcularea gradului de utilizare a energiei si crearea de imagini personalizate cu panourile puse pe acoperisul casei. Un aspect crucial consta in utilizarea sofisticata a API-urilor (interfetele aplicatiei) pentru extragerea de date de la alti furnizori, cum ar fi Google Earth si serviciul de proprietati imobiliare, Trulia, pentru a asambla o imagine clientului. Analiza datelor a permis personalizarea proactiva prin care a fost abordat David cu informatii personalizate, cum ar fi costurile, timpul estimat si anticiparea pierderilor si a economiilor generate, toate acestea fiind disponibile prin canale multiple, incluzand e-mail-ul, site-ul Sungevity si reprezentantii de vanzari. Capacitatile de interactiune contextuala i-au permis lui Sungevity sa transmita continutul adecvat prin canalul potrivit fiecarei interactiuni avute cu David – de exemplu, utilizarea API-urilor pentru urmarirea instalarii panourilor realizata de contractorul local al companiei si apoi transmiterea celui mai recent status catre pagina de destinatie din contul lui David.

Sungevity continua sa aplice inovatia in traseul de achizitie, utilizand ceea ce stie despre clientii sai pentru a le extinde experienta  in includerea de servicii de stocare si de conservare a energiei. Nu acum multa vreme, aceasta activitate ar fi fost considerata una de upsell generic, acoperind un segment de clienti cu discursuri despre o oferta noua. In prezent, primitorul ofertei poate fi un singur individ, iar strategia nu va consta doar in vanzarea simpla a unui alt produs, ci in invitarea clientilor sa faca urmatorul pas din calatoria lor personalizata. Avand date granulare despre gradul de consum energetic si obiceiurile fiecarei locuinte, Sungevity poate sfatui personal oamenii despre gestionarea consumului energetic si poate recomanda un pachet personalizat de produse si servicii pentru a-i ajuta sa isi reduca dependenta de retea si sa economiseasca bani. In acest scop, compania va oferi in curand baterii de la furnizorul german Sonnenbatterie care permite stocarea surplusului de electricitate generat de panourile solare. De asemenea, compania creeaza dashboards pentru clienti, care urmaresc productia de energie si modul de utilizarea acesteia. In cele din urma, compania intentioneaza sa integreze serviciile sale cu retelele de management ale casei, care pot automatiza conservarea energiei (de exemplu, ajustand iluminarea si incalzirea),tinand cont de regulile decizionale stabilite de Sungevity cu fiecare client. Un alt proiect consta in crearea de comunitati ale clientilor orientate catre conservare.

 Articol publicat de David C. Edelman si Marc Singer in revista Harvard Business Review, noiembrie 2015. REPRINT R1511E

Alaturati-va primilor specialisti certificati in Customer Experience in singurul program de training acreditat international Chartered Institute of Marketing (CIM) la Institutul de Marketing. 

Explozia din ultimul deceniu a tehnologiilor digitale a creat clienti „autorizati”, atat de experimentati in utilizarea instrumentelor si a informatiei incat acestia au ajuns sa faca legea, urmarind ceea ce isi doresc, atunci cand vor, si obtinand livrarea respectivelor lucruri direct la domiciliu, la preturi foarte mici. 

Ca raspuns, retailerii si furnizorii de servicii au reusit sa isi dezvolte capacitatea de utilizare big data si de analiza pentru a-si intelege clientii si pentru a redobandi controlul. In cea mai mare parte din acest timp, companiile au reactionat la dorintele clientilor, incercand sa le anticipeze urmatoarele miscari si sa se pozitioneze pe rutele cumparatorilor, in timp ce acestia navigheaza in traselul de decizie de la etapa in care iau in considerare o alternativa pana la achizitie.

In prezent, profitand de tehnologiile emergente, de procesele si de structurile organizationale, companiile restaureaza echilibrul de putere si creeaza valoare noua pentru branduri si pentru cumparatori. Punctul central al acestei modificari consta intr-un mod nou de gandire: in loc sa reactioneze doar la traseele pe care clientii si le genereaza de unii singuri, companiile isi croiesc propriile drumuri, alegand sa conduca jocul in loc sa urmeze o rutina conscrata. Oamenii de marketing gestioneaza din ce in ce mai mult traseele de achizitie ale clientilor,  asa cum o fac cu orice produs. Traseele clientilor ( nr. customer journeys) devin astfel puncte centrale pentru experienta clientului cu brandul – si la fel de importante ca si produsele in sine pentru asigurarea avantajului competitiv. 

Simplificarea traseelor de decizie ale clientilor

Traseul clasic

In calatoria clasica, clientii sunt implicati intr-o etapa extinsa de considerare si evaluare, fie inainte de a intra in bucla de loializare, fie inainte de a trece la o noua runda de considerare si evaluare care ii poate conduce la o achizitie ulterioara a unui brand diferit.

Noul traseu

Noul traseu comprima pasul, analizeaza si scurteaza sau elimina in totalitate pasul de evaluare, transmitand clientii direct in bucla de loializare si blocandu-i acolo. 

Gandeste-te cum o companie, Sungevity, originara din Oakland, concureaza prin abilitatea sa de a configura traseul de achizitie al clientilor. La o prima vedere, Sungevity arata ca orice furnizor obisnuit de panouri solare pentru rezidentiale. Dar o analiza mai atenta arata ca afacerea companiei consta in gestionarea procesului integral de vanzare şi de instalare personalizata, coordonand activitatea unui ecosistem de companii care furnizeaza, instaleaza si asigura reparatia panourilor. „Produsul” Sungevity consta intr-o calatorie simpla, personalizata si digitala a clientului, care se bazeaza pe gestiunea inovatoare a datelor despre potentialul de generare a energiei solare aferente fiecarei case sau afaceri. Sungevity reuseste sa construiasca o un traseu de achitizie atat de convingatoare incat odata ce clientii au parte de aceasta, multi nici nu se mai gandesc vreodata la competitie.

Unul dintre noi (David) a experimentat direct calatoria Sungevity. Procesul a inceput atunci cand el a primit un e-mail care continea mesajul „Citeste acest mesaj pentru a afla cat poate economisi familia Edelman din costurile cu energia, prin folosirea panourilor solare”. Mesajul continea o adresa URL unica care conducea la o imagine de pe Google Earth cu casa lui David, cu panourile solare suprapuse pe acoperis. Urmatorul click conducea la o pagina cu calculele personalizate ale economiilor de energie, dezvoltate pe baza estimarilor Sungevity privind consumul de energie al familiei, unghiul acoperisului, prezenta copacilor din imprejurimi, precum si potentialul de generare a energiei furnizat de cele 23 de panouri pe care compania se astepta ca acoperisul le va putea sustine.

Un alt click il conecta pe David prin intermediul calculatorului sau la un reprezentant de vanzari care vedea acelasi lucru ca si David. Reprezentantul i-a raspuns la intrebari si i-a trimis imediat link-uri cu filme care ii explicau procesul de instalare si o comparatie intre oferta de inchiriere si cea de achizitie. Doua zile mai tarziu, Sungevity i-a trimis un e-mail lui David cu numele si numerele de telefon ale proprietarilor caselor din imprejurimi care foloseau sistemul si erau de acord sa ofere referinte. Dupa verificarea acestor referinte, David s-a intors la site-ul Sungevity, unde printr-un singur click a fost conectat la un reprezentant care stia exact unde anume se afla David in calatorie si care avea o oferta de inchiriere pregatita pentru el. Reprezentantul a transmis oferta prin e-mail si i-a explicat-o lui David, care a semnat-o digital. Ulterior, cand el a vizitat site-ul, pagina de deschidere se modificase pentru a include monitorizarea progresului obtinerii permisului si a instalarii, cualerte proaspete aparand pe masura ce procesul avansa. In prezent, din calitatea sa de client Sungevity, David primeste rapoarte regulate cu informatii despre capacitatea panourilor sale de generare a energiei si despre economiile obtinute, impreuna cu sfaturi despre modalitati de conservare a energiei, in functie de caracteristicile locuintei sale. 

Idei pe scurt

Problema

Instrumentele digitale au asezat cumparatorii in pozitia conducatorilor, permitandu-le sa caute si sa compare cu usurinta produsele, sa transmita comenzi si sa le primeasca direct la usa locuintei lor. Vanzatorii au fost in general reactivi, straduindu-se sa se pozitioneze acolo unde clientii ii pot gasi.

Solutia

Companiile pot utiliza tehnologii, procese si structuri organizationale noi pentru a conduce mai degraba proactiv decat sa urmeze clientii in calatoriile lor digitale. Prin transformarea traseului de achizitie intr-o experienta convingatoare, personalizata si deschisa, companiile pot atrage cumparatorii, le pot castiga loialitatea si pot obtine un avantaj competitiv.

Strategia

Traseele de achizitie superioare sunt caracterizate de automatizare, personalizare, interactiuni contextuale si inovatie continua. Pentru a obtine toate acestea, companiile au nevoie sa considere traseele clientilor ca fiind produse, construite si sustinute de o echipa transversala care este condusa de un manager responsabil cu performanta de business a fiecarui traseu. 

Incepand cu modalitatea initiala de abordare si continuand cu instalarea si managementul continuu al panourilor lui David, Sungevity a personalizat si automatizat fiecare pas al traseelor clientilor, transformand-o in ceva foarte simplu – si atat de convingator – pentru ca el sa treaca de la un pas la altul fara a se gandi macar la un furnizor alternativ. In esenta, compania a reconfigurat modelul clasic al calatoriei decizionale a clientului, concentrand imediat atentia consumatorului catre un brand, simplificand etapa de evaluare si aducandu-l pe David direct intr-o „bucla de loializare”, unde ramane intr-un angajament monogam si deschis cu compania (vezi figura „Simplificarea traseelor de decizie ale clientilor”). Strategia Sungevity de organizare a calatoriilor traseelor clientilor functioneaza. Vanzarile s-au dublat in ultimul an ajungand pana la 65 milioane de dolari, depasind tintele de crestere si tranformand Sungevity in jucatorul cu cea mai rapida crestere din domeniul panourilor solare rezidentiale. 

Cum sa devii proactiv

Divizia de marketing si vanzari a McKinsey a petrecut mai bine de sase ani analizand traseele de decizie ale clientilor. Termenul (dupa cum este explicat in articolul „Branding in the Digital Age”, HBR, decembrie 2010) descrie pe larg modul in care oamenii trec de la analiza initiala a unui produs sau serviciu la achizitia acestuia si ulterior la asocierea cu brandul. In sens mai restrans, termenul poate face referire la secventa de interactiuni pe care clientii le au inainte de a-si atinge un anumit scop – de exemplu, transferarea serviciilor de televiziune prin cablu la o adresa noua sau chiar descoperirea si achizitionarea rimelului potrivit. Multe companii au ajuns capabile sa inteleaga calatoriile pe care clientii lor le intreprind si sa le optimizeze experienta acestora cu puncte individuale de contact intalnite pe parcurs. Companiile mai sofisticate si-au reproiectat operatiunile si structurile organizationale pentru a sustine calatoriile integrate (vezi „Adevarul despre experienta clientilor”, HBR, septembrie 2013, articol tradus si publicat pe 7 septembrie 2017 de Marketing Focus). Cu toate acestea, companiile raman inca destul de reactive, imbunatatind eficienta traseelor existente sau identificand si reparand ariile problematice aferente acestora.

In prezent, observam o schimbare strategica importanta, de la reactivitate in prim plan la proactivitate agresiva. In retail, turism, serviciile bancare, serviciile la domiciliu si in alte industrii, companiile proiecteaza si rafineaza navigarile clientilor pentru a atrage cumparatorii si pentru a-i pastra, generand experiente personalizate atat de bine finisate incat odata ce clientii ajung pe aceasta cale, sunt captivati intr-un mod irezistibil si permanent. Spre deosebire de strategiile coercitive utilizate de companii acum un deceniu pentru a-si securiza clientii (gandeste-te la contractele pentru abonamente la servicii de telefonie mobila), traseele de ultima generatie reusesc deoarece genereaza valoare noua pentru clienti: clientii raman pentru ca au de castigat de pe urma experientei lor cum compania.

Din experienta noastra cu consilierea a peste 50 de companii in privinta construirii arhitecturii traseelor clientilor, a proiectarii infrastructurii si a organizatiei; prin implicarea noastra profunda alaturi de o multime de directori digitali si peste 100 de lideri cu afaceri digitale la nivel mondial; si prin intermediul studiilor noastre, care au vizat peste 200 de companii, despre bunele practici pentru construirea capacitatiilor digitale, am observat cum se desfasoara aceasta schimbare. Si desi este destul de timpuriu, consideram ca abilitatea de a proiecta traseele si arhitectura experientei clientului va deveni o sursa decisiva de avantaj competitiv.

Articol publicat de David C. Edelman si Marc Singer in revista Harvard Business Review, noiembrie 2015. REPRINT R1511E

 

Articol publicat de Ryan Smith si Luke Williams in revista Harvard Business Review, 28 decembrie 2016. Traducere si adaptare de Diana Rada Puiu. 

Cele mai multe programe de customer experience (CX) sunt pozitionate ca fiind strategice, dar se indeparteaza rapid de obiectivele de business si se transforma doar in sisteme de monitorizare a indicatorilor CX. Timpul trece cu dificultate, datele continua sa se stranga, iar paralizia isi face simtita prezenta. Obiectivele mari, strategice se transforma in corectii ale rezultatelor si in incrementalism in loc sa ofere informatii utile care sa permita implementarea cu incredere a schimbarilor.

Deci, de unde incep sa mearga prost lucrurile?

 Cele mai multe programe CX se deterioreaza in acelasi mod:

  1. Nu sunt create avand in vedere schimbarea si inovatia.
  2. Au mai degraba indicatori „soft” decat obiective reale de business.
  3. Evolueaza cu dificultate si fara un scop anume.

 

Greseala #1: Renuntarea la schimbare si inovatie

Intreaba liderul programului CX care este scopul programului. Daca raspunsul nu este „Pentru a face schimbari inteligente care sa aduca beneficii clientului si companiei”, atunci s-ar putea sa aveti o problema serioasa. Programele CX trebuie sa urmareasca schimbarea.

                La cel mai rudimentar nivel, programele de baza monitorizeaza performanta in timp. Da, acest lucru este util, dar de ce este important? Deoarece, in timp, vreti sa obtineti imbunatatiri. Acest lucru presupune ca trebuie sa faceti lucrurile altfel decat le faceati inainte. Desi nu este complicat, acest aspect este o premisa trecuta cu vederea in momentul implementarii unui program CX – are legatura cu schimbarea.

                Programele CX eficiente prioritizeaza importanta a ceea ce este masurat si compara datele respective cu rezultatele dorite – ceea ce numim „analize ale factorilor determinanti”. Analizele de calitate dezvaluie metoda prin care poti obtine cele mai multe schimbari cu cat mai putine mutari posibile.

                Desi realizarea de analize ale factorilor determinanti permite schimbarea, nu o si implementeaza. Motivele pentru care, deseori, schimbarea nu se intampla sunt paralizia raportarii, lipsa de „timp de gandire” si esecul colaborarii.

                Paralizia raportarii poate aparea atunci cand echipele sunt atat de prinse in distribuirea datelor, asigurarea calitatii acestora si in descrierea informatiilor descoperite ca „uita” care este scopul datelor. Daca „masori totul si raportezi peste tot”, nu actionezi strategic in privinta datelor detinute.

                Alocarea de „timp de gandire” poate ajuta. In loc doar sa masori, sa produci si sa distribui, aloca timp pentru intelegerea implicatiilor si a modalitatilor de aplicare a datelor. Acest lucru va va oferi claritate si incredere in ceea ce identifici, privind modul in care piesele de puzzle se potrivesc, va permite emiterea de ipoteze si formarea planurilor pentru implementarea schimbarii.

                Colaborarea este de asemenea importanta pentru ca CX sa contribuie la aparitia unei schimbari reale. Expertii CX trebuie sa conlucreze cu alte departamente si parti interesate pentru a accelera implementarea agendei imbunatatirilor care vizeaza clientul. Da, acest lucru este dificil de realizat atunci cand nu aveti timp sa va intalniti, ca sa nu mai vorbim sa colaborati. Dar programul CX este pozitionat in mod unic pentru a incerca sa declanseze acest lucru. Membrii acestui program detin clientul, sunt avocatul lui si au analizele necesare. Cel mai important aspect consta in faptul ca programul CX le reaminteste tuturor de ce trebuie, mai presus de toate, sa isi aloce timp pentru client.

 

Greseala #2: Corelarea indicatorilor cu rezultatele de business

Cele mai multe programe CX folosesc propriile masuratori de monitorizare ca semne de succes si esec. Daca un scor se imbunatateste, atunci acel numar este promovat, iar echipele CX il folosesc ca dovada a inovatiei si imbunatatirilor aduse de echipa. Deseori, aceste rezultate sunt acceptate la valoarea lor nominala.

                Dar problema cu aceasta abordare este ca nu poti controla cu adevarat toate celelalte lucruri care ar putea determina cresterea scorurilor si nu poti presupune ca o crestere a scorurilor este buna pentru venitul net. Atunci cand vine vremea sa stabilesti indicatori de performanta (KPIs) pentru program, asigura-te ca ii potrivesti cu informatiile primite de la CMO-ul si CFO-ul companiei.

                Care sunt aspectele pe care ai vrea sa le ai in vedere? Iata cateva exemple:

  1. Costul achizitiei si deservirii clientului (CAC si CSC): cu cat intelegi mai bine baza de clienti si prospecti ai companiei, cu atat construiesti mai multe experiente si servicii pe care ei sa si le doreasca, si cu atat mai reduse ar trebui sa fie CAC si CSC.
  2. Rata de penetrare si cota de clienti: rata de penetrare presupune pur si simplu cresterea numarului de clienti pe care il ai. Cota din veniturile clientului este indicatorul suprem al modului in care isi cheltuiesc banii atunci cand apare decizia suprema la ultimul punct de vanzare (POS). Analizeaza factorii determinanti si barierele ambelor masuratori pentru a le optimiza.
  3. Valoarea de viata a clientului: aceasta este valoarea prezenta neta a tuturor veniturilor viitoare generate de client luand in calcul atritia si rata de actualizare. Este un indicator complex, dar cele mai bune companii il inteleg si il transforma intr-un punct central al scorecard-ului lor ( grila de evaluare a performantei. nr. ).
  4. Atritia clientilor: un program CX gestionat eficient poate contribui la evitarea renuntarii clientilor la colaborarea cu compania ta (atritie) sau a abandonarii integrale a relatiei cu aceasta (dezertare).

Este loc pentru indicatori de masurare a performantei comparative, precum net promoter score (NPS). Multe companii nu sunt suficient de sofisticate in  utilizarea corespunzatoare a indicatorilor de mai sus, asa ca masurarea NPS sau a altor valori poate sa constituie singura dovada empirica disponibila. Atunci cand aceasta este situatia aveti grija sa analizati cu atentie succesul si esecul acestui KPI. Un client multumit nu este neaparat unul profitabil.

 

Greseala #3: Evolueaza cu dificultate, fara un scop anume.

Un program CX este o fiinta vie, care respira. Fie se afla in crestere, la punctul de maxima productivitate sau in declin. Programele CX se aseamana cu escaladarea muntilor – daca nu urci cu incredere, s-ar putea sa irosesti energie valoroasa incercand sa iti dai seama incotro te indrepti.

        Desi este important ca programele CX sa fie bine proiectate si sanatoase din punct de vedere metodologic, cateodata este permisa infiltrarea activitatilor inutile in design-ul procesului, iar acestea aglomereaza programul. Lipsa avantului si inertia anunta probleme mari pentru programul CX, iar conducerea trebuie sa stimuleze programul.

        Conducerea adecvata a programului CX este determinata de:

  1. Proprietate. Trebuie sa existe un proprietar al programului: o singura persoana care este responsabila pentru succesul si calitatea programului.
  2. Experienta: Liderul nu trebuie sa stie totul despre business, metode de cercetare si date analitice sau despre strategie pentru a fi eficient. Dar cu cat acestia stiu mai multe despre fiecare dintre subiecte, cu atat mai eficient va fi programul.
  3. Bugetele de milioane de dolari nu sunt necesare pentru a crea si capta valoare. Incepe cu un buget de baza proportional cu cel alocat unui program IT. Trebuie demonstrata valoarea pentru a castiga mai multe resurse.
  4. Liderul primeste autoritatea necesara pentru a avea succes.

Incetinirea, atunci cand nu aveti in vedere sa faceti acest lucru, este o dovada clara a faptului ca programul a intrat intr-o faza neutra din perspectiva echipei de conducere.

        Exista multe obstacole si abateri care pot impiedica aparitia unui ROI integral asociat programului CX dezvoltat. Din experienta noastra, cele enumerate mai sus sunt cele mai frecvente. Pentru a le evita, retine ca programele CX nu au legatura doar cu monitorizarea evolutiei scorurilor. Obiectivul consta in crearea experientelor care aduc simultan valoare clientilor si companiei, iar acesta necesita schimbare constanta. Prin urmare, gandeste-te la experientele ideale pe care vrei sa le aiba clientii tai si porneste de acolo. Actioneaza rapid. Si reinventeaza atunci cand este nevoie.

 

Ryan Smith este co-fondatorul Qualtrics. Urmareste-l pe Twitter la @RyanQualtrics.

Luke Williams este Presedintele CX al Qualtrics.

 

Un material republicat cu permisiunea Harvard Business Review . Cod publicare H03D2O

Pagina 1 din 3

Revista Marketing Focus a fost lansata de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing:comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Aboneaza-te la revista Marketing Focus pentru a fi la zi cu resurse si informatii din domeniu.