Adevarul despre experienta clientilor (2)

24 Noi 2017 Redactia
320 ori

Punctele de contact sunt importante, dar traseul integral parcurs de un client in relatia cu compania conteaza cu adevarat. Articol publicat de Alex Rawson, Ewan Duncan si Conor Jones in revista Harvard Business Review, septembrie 2013.  Traducere si adaptare de Diana Rada Puiu.

Odata ce o companie si-a identificat traseele prioritare ale clientilor si a ajuns sa cunoasca problemele acestora, liderii trebuie sa evite tentatia de a se lansa asupra acestora si de a dicta remedii; intr-adevar, acestia ar trebui sa se abtina sa ofere vreo solutie (inclusiv din cele obtinute de la experti externi) care nu le da angajatilor libertatea de a influenta rezultatul final. Chiar daca una dintre solutii pare evidenta din afara, cauzele de baza ale experientelor nesatisfacatoare a clientilor rezulta intotdeauna din interior, de multe ori din lipsa conexiunilor transversale, adica o abordare la 360 de grade, implicand echipe crossfunctionale. Doar aducand la un loc astfel de echipe le pentru a vedea cu ochii lor problemele si pentru a proiecta solutii impreuna, companiile pot spera ca vor genera solutii care sa reziste in timp.

 

O companie poate primi milioane de apeluri despre un produs si trebuie sa le gestioneze pe fiecare foarte bine. Trebuie sa rezolve problema cauzele de baza ale apelurilor.

 

                Compania din domeniul energetic a identificat „schimbarea domiciliului” ca fiind un traseu pe care trebuia sa-l gestioneze bine. Directorii au inceput prin adunarea reprezentantilor din diverse grupuri operationale si comerciale implicate in acel traseu. Configuratia acelei intalniri a avut putine detalii tehnice, dar acest lucru nu i-a afectat impactul: unul dintre peretii salii de conferinte a fost rezervat pentru postere, citate de la clienti si imagini cu experientele clientilor de la momentul in care au decis sa se mute si pana serviciul a fost activat in locuintele lor.

                S-a dovedit a fi o intalnire inovatoare. Momentul vederii intregului traseu reprezentat de la inceput pana la final a fost unul foarte puternic, deoarece niciunul dintre grupuri nu iși reprezentase vreodata – ca sa nu mai vorbim de a fi responsabil de – intreaga experienta a clientilor si astfel nu recunostea deficientele de pe parcursul acesteia. Imediat a devenit clar faptul ca procesul evoluase in ceva mult mai complex decat isi imaginase vreodata cineva; in total existau 19 interactiuni cu clientul. Multi dintre pasi presupuneau transferuri complexe intre grupurile interne, generand locuri multiple in care lucrurile puteau - si asa s-a intamplat – sa mearga prost. Dar „aha-urile” nu erau doar scapari operationale: o parte din frustrarea clientilor nemultumiti era determinata de o lipsa a comunicarii in momentele cheie cand din punct de vedere operational lucrurile mergeau bine – de exemplu, atunci cand era programata intreruperea serviciului la o adresa veche. In alte momente (de exemplu, dupa pornirea servicului la noua adresa), clientii primeau prea multe informatii si erau zapaciti de mesaje aparent contradictorii.

                Odata ce membrii echipei au identificat motivele multitudinii de transferuri si au inceput sa inteleaga provocarile cu care se confruntau contrapartidele lor din alte grupuri operationale, au putut sa proiecteze o abordare noua. Acestia au venit cu solutii in „camera de razboi”, au lansat echipe din prima linie care sa implementeze si sa imbunatateasca ideile si au imputernicit echipele sa isi asume riscuri si sa experimenteze prin incercare si eroare. In final, acestia au implicat clientii in procesul de design, ca sa se asigure ca abordarea dezvoltata avea sa fie pe placul lor. Rezultatul: un proces nou care era de patru ori mai eficient, mult mai satisfacator pentru clienti si mult mai bine aliniat cu promisiunea de brand a companiei, „We deliver”. Ponderea clientilor nemultumiti cu experienta schimbarii domiciliului a scazut semnificativ, generand venituri aditionale de 4 milioane de dolari. 

Cum se amortizeaza analiza traseelor clientilor

Cei mai multi directori cu care am discutat inteleg cu usurinta conceptul de traseul al clientior ( customer journey n.r. ), dar se intreaba daca imbunatatirea acestora se traduce efectiv in dolari. Studiile noastre anuale pe tema experientei clientilor din mai multe industrii (printre care se numara abonamentele TV, retail-ul bancar si firmele de asigurari auto) ne arata ca acest lucru se intampla.

                Companiile care exceleaza in planificarea si livrarea unor experiente optime pe aceste trasee au tendinta de a castiga pe piata. In cazul a doua industrii studiate, de servicii de asigurari si de abonamente TV, performanta imbunatatita in interactiunea de-a lungul traseelor clientilor se traduce intr-o crestere mai rapida a veniturilor: in urma masuratorilor de satisfactie a clientilor pe parcursul celor mai importante trasee, o performanta superioara cu un punct, pe o scara de la 1 la 10, prin comparatie cu companiile similare, corespunde cu o performanta superioara de cel putin 2 puncte procentuale a ratei de crestere a veniturilor. In plus, companiile care exceleaza de-a lungul intregului traseu de achizitie si contact cu un client au un avantaj competitiv mai clar decat cele care exceleaza doar in punctele de contact: in cazul uneia dintre industriile analizate, decalajul dintre cvartila de sus si cea de jos a companiilor din punct de vedere al performantei asociate traseelor clientilor era cu 50% mai mare decat decalajul dintre companiile aflate in cvartila de sus si cea de jos din punct de vedere al performantei punctelor de contact. Simplu spus, cele mai multe companii au o evolutie destul de buna din perspectiva punctelor de contact, dar performanta asociata intregului traseu parcurs de client poate stabili diferenta dintre ele.

                Cercetarea noastra ne arata ca performanta asociata traseelor parcurse de clienti este mai predictiva in ceea ce priveste rezultatele de business decat performanta inregistrata de punctele de contact. Intr-adevar, printre industrii, performanta asociata traseelor integrale ale clientilor este cu 30% pana la 40% mai puternic corelata cu satisfactia acestora decat este performanta punctelor de contact – si cu 20% pana la 30% mai puternic corelata cu rezultatele de business, cum ar fi veniturile mai mari, achizitia repetata, atritia scazuta a clientilor si recomandarile pozitive. 

Parcurgerea unui traseu integral al unui client

Mutarea intr-o casa noua il pune pe client in situatia de a avea o multitudine de trasee de parcurs impreuna cu furnizorii de servicii, printre care se numara cei de servicii telefonice, internet, cablu si utilitati. Traseul de „schimbare a domiciliului” incepe cu un apel telefonic prin care compania este informata de mutare si se incheie cu primirea primei facturi corecte la noua adresa. Diagrama de mai jos ilustreaza o calatorie simplificata pentru serviciile de electricitate atat din perspectiva clientului, cat si a furnizorului.

                O companie renumita de inchirieri auto cu care am lucrat, a depus eforturi similare cu echipe cross functionale – sesiuni pilot in aeroporturi cheie care au implicat echipe din prima linie, printre care se numarau si personalul de la ghiseu, cel care curata masina, cel de la iesirea din aeroport si soferii de autobuze. Managementul a ales mai multe zone geografice tinta, a numit cate un director senior la fiecare si a insarcinat echipele din prima linie cu trei lucruri: construirea unei harti cu experienta clientului si cautarea de idei noi din domeniul serviciilor pentru imbunatatirea acesteia; convingerea angajatilor din prima linie, de la fiecare dintre functii, sa colaboreze pentru a identifica acele cauze ale problemelor si pentru a gasi solutii si coordonarea activitatilor pentru a maximiza viteza serviciului din perspectiva clientului.

                O echipa dintr-o regiune a descoperit un blocaj major: compania ramanea des fara masini curate in momentul cererii de varf. Printre solutiile propuse s-a numarat instalarea unei alarme intre ghiseu si parcare. Atunci cand coada de la ghiseu crestea, angajatii puteau sa alerteze lucratorii din parcare ca in curand vor avea nevoie de mai multe masini. Pana la finalul studiul pilot, notele de satisfactie ale clientilor in legatura cu serviciile s-au dublat, veniturile generate de vanzarile superioare au urcat cu 5%, iar costul de deservire a clientilor a scazut cu 10%. In plus, echipa de marketing – implicata din prima zi – a ajutat la identificarea schimbarilor necesare pentru procesul de iesire (cand clientii ridica o masina din parcare) care au generat cresterea vanzarilor superioare prin oferirea unei game mai largi de masini disponibile.

Sustenabilitate la scara larga prin schimbarea mentalitatilor

Bineinteles ca analizarea traseelor integrale de achizitie si reproiectarea proceselor de oferire a serviciilor pot ajuta in mod limitat compania. Implementarea schimbarilor in companie este un proces extrem de important – si extrem de solicitant. O discutie detaliata despre cum sa extinzi si sa sustii initiativele de transformare este dincolo de sfera de aplicare a acestui articol. Totusi, livrarea la scara pe baza traseelor integrale necesita doua modificari la nivel inalt care merita sa fie mentionate aici: (1) modificarea organizatiei si a proceselor sale pentru a livra calatorii excelente si (2) ajustarea indicatorilor si a stimulentelor pentru sustinerea calatoriilor, nu doar a punctelor de contact.

                Din punct de vedere organizational, adoptarea unei abordari axate pe trasee integrale permite companiilor sa treaca de la functiile izolate din diverse departamente la inovatie de sus in jos si la procese transversale si la inovatie aprobata de jos in sus. Cele mai multe companii isi pastreaza intacta alinierea functionala si adauga echipe de lucru crossfunctionale (transversale) si procese care sa antreneze schimbarea. In acest scop, multe companii, pe care le-am studiat, au organizat o echipa de management responsabila cu schimbarea care avea un director executiv care sa dirijeze design-ul si implementarea si sa se asigure ca organizatia se poate desprinde de prejudecatile functionale care, istoric, au blocat schimbarea. Aceste roluri au tendinta de a nu fi permanente – intr-adevar, in cele din urma, succesul implica schimbarea culturii companiei atat de mult ca rolurile nu mai sunt necesare – dar sunt critice pentru anii de debut. Compania energetica si-a localizat echipa de schimbare chiar langa sala de consiliu semnalizand astfel importanta efortului depus de aceasta. Compania de abonamente TV a promovat un lider care sa raspunda de acesta functie, iar acesta raporta direct catre CEO. Mai multe companii de telefonie cu care am lucrat, care au ales o schimbare organizationala permanenta, au pastrat echipele crossfunctionale responsabile de schimbare pentru a asigura verificarile si echilibrul la tensiunile naturale aparute intre functii. In cele mai eficiente cazuri, companiile includ activitatea transversala si responsabilitatea in cadrul proceselor centrale de business, stabilind clar dreptul de proprietate, autoritatea, indicatorii si asteptarile privind performanta care completeaza structurile functionale existente.

                Ganditi-va cum a functionat acest lucru in cazul afacerii de inchirieri auto. Pe masura ce eforturile au crescut in locatiile pilot, CEO-ul a dat fiecarei echipe de management responsabilitatea pentru implementare la nivelul tuturor reprezentantelor dintr-o anumita regiune geografica, stiind ca acest lucru va presupune ca directorii vor fi nevoiti sa incheie parteneriate cu colegii lor folosind alte modalitati provocatoare. De exemplu, CFO-ul putea sa fie responsabil cu urmarirea imbunatatirilor crossfunctionale din zona Philadelphia si cu transmiterea oricaror probleme care apareau, inclusiv pe cele pur operationale, catre conducere. Desi compania avea un cadru clar pentru primul proiect pilot, si-a provocat in mod explicit echipele din fiecare reprezentanta sa adapteze cadrul, sa si-l personalizeze si sa incerce sa depaseasca rezultatele initiale. Echipele din prima linie au fost imputernicite sa testeze permanent idei noi pe care directorii aflati in fruntea echipelor puteau sa le raspandeasca ulterior in restul afacerii.

                La compania de energie, scopul a fost largit pentru a include cinci trasee critice ale clientilor, avand cate un membru al echipei de directori care dirija fiecare efort si intalnirile saptamanale de analiza avute cu partile interesate din fiecare functie. Iar la compania telecom, echipa de management a creat un nou rol permanent, reangajand oamenii seniori din functiile izolate pentru a-i transforma in „manageri de lant”, responsabili cu supravegherea anumitor trasee (customer journeys), cum ar fi serviciile de instalare a fibrei optice. A conceput camere de razboi unde actesti manageri de lant puteau sa monitorizeze eforturile si sa se intalneasca cu echipele functionale implicate. Astfel, programul a fost dirijat de procesul transversal, implicand echipe crossfunctionale din departamente diferite , efectuat de jos in sus, de generare a ideilor, dar avea alocata o responsabilitate de sus in jos si o coordonare suficienta pentru a mentine avantul si concentrarea.

Utilizarea traseelor integrale (customer journeys) pentru diferentiere

Identificarea traseelor integrale care conteaza cel mai mult, poate fi benefica chiar atunci cand companiile nu au o problema suparatoare in zona de prestare a serviciilor catre clienti – efortul le poate ajuta sa identifice un factor competitiv de diferentiere. O agentie de inchirieri auto si-a dorit sa isi imbunatateasca serviciile deja foarte bune si sa se diferentieze fata de competitori avand in vedere tendinta industriei de transformare in servicii de larg consum si scadere a preturilor. Investigatiile sale asupra a ce conta pentru clienti a evidentiat momentul de ridicare a masinii de la aeroport ca semnificativ, un traseu care dura mai putin de o ora, dar care traversa peste sase puncte de contact. Cel mai important aspect pentru clienti era viteza servicului integral, de la ghiseul de inchirieri pana la masina si pana la poarta de iesire – dar nu exista doar o persoana responsabila cu acea problema.

                Prin concentrarea la 360 de grade asupra oferirii de viteza la ridicarea masinii de la aeroport, compania a fost capabila sa inoveze in moduri care au ajutat-o sa se diferentieze: a introdus mai multa flexibilitate in procesul de selectie a masinilor, a dezvoltat tehnologie care sa ajute clientii sa isi gestioneze rezervarile facute pe dispozitivele mobile si a instalat chioscuri virtuale pentru oferirea de servicii in punctele cu volume ridicate pentru a le da oamenilor optiunea de a evita coada, dar de a lucra tot cu un agent uman. De asemenea, a insistat asupra schimbarii atentiei de la „disponibilitatea masinilor” la „masina potrivita pentru clientul potrivit la momentul potrivit”. Aceste eforturi au generat o oportunitate reala de diferentiere nu doar a experientei cu serviciul, ci si a brandului in sine.

                Odata ce noile structuri de management au fost implementate, organizatiile trebuie sa identifice indicatorii potriviti si sa creeze sistemele adecvate de masurare si de stimulare pentru a sustine atentia acordata traseelor integrale. Chiar daca o companie foloseste deja un indicator general al satisfactiei clientului, mutarea atentiei de la punctele de contact la trasee integrale implica de obicei indicatori personalizati pentru fiecare traseu care pot sa fie folositi pentru a responsabiliza functiile relevante si angajatii pentru rezultatul final. Foarte putine companii fac astazi acest lucru. Pentru compania telecom axata pe instalari de produse noi, acest lucru presupunea responsabilizarea agentului de vanzare, a tehnicianului, a Call Center-ului si a agentilor din back-office pentru instalarea fara probleme si pentru o satisfactie superioara a clientilor la finalul procesului, in loc de a cere pur si simplu un transfer de succes catre urmatorul punct de contact. Pentru compania de energie, acest lucru presupunea noi masuri transversale pentru fiecare angajat din prima linie care gestiona schimbarea adresei (de exemplu, captarea fara erori a informatiei necesare in urmatorul punct, de catre agentii din Call Center). Disney este recunoscut pentru modul in care isi construieste intreaga cultura a parcurilor sale tematice in jurul livrarii de experiente pentru oaspetii sai: incepand cu procesul de angajare si continuand cu analiza performantei, evalueaza fiecare membru al echipei din prima linie din punct de vedere al abilitatilor de interactiune cu clientii. Iar una dintre cele mai mari banci retail a inceput sa solicite fiecarei echipe de management si executive sa sune cinci clienti nemultumiti pe luna – o modalitate simpla, dar eficienta, de a pastra conducerea in contact cu aspectele care vizeaza experienta clientilor.

Optimizarea unui singur traseu de achizitie sau retentie al clientilor este o actiune tactica; modificarea proceselor, a culturii si a mentalitatilor organizationale catre o orientare spre trasee integrale este un punct strategic si transformational. Transformarile bazate pe trasee integrale ( customer journeys) nu sunt usoare si s-ar putea sa fie nevoie de ani pentru a fi perfectionate. Dar recompensa consta intr-o satisfactie imbunatatita a clientilor si a angajatilor, venituri in crestere si costuri mai scazute. Livrarea de experiente de succes de-a lungul unor trasee integrale genereaza o modificare operationala si culturala care implica organizatia la nivelul tuturor functiilor si de sus in jos, generand emotii, inovatie si accentul pus pe imbunatatire continua. Creeaza o cultura care este altfel greu de construit, iar companiile care reusesc in acest domeniu un obtin un avantaj competitiv autentic.

¹Customer journeys reprezinta denumirea in limba engleza pentru calatoriile/traseele inainte, in timpul și dupa achizitiile efectuate de clienti. Acestea spun povestea experientei clientilor, identificand nu numai interactiunile cheie pe care clientii le au cu organizatia, dar si sentimentele, motivatiile si intrebarile de la fiecare dintre punctele de contact.   

 Reprodus cu permisiunea Harvard Business Review. REPRINT R1309G   

 

Evaluaţi acest articol
(0 voturi)

Revista Marketing Focus a fost lansata de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing:comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Aboneaza-te la revista Marketing Focus pentru a fi la zi cu resurse si informatii din domeniu.