In fiecare an apar  topuri cu cele mai  neinspirate campanii adresate femeilor. Si in lumea larga si in Romania oamenii de marketing au inteles importanta si ponderea femeilor in ansamblul deciziilor de marketing. Brennan Research si Smark au promovat constiincios tema pe baza unui studiu dedicat, Femeia ca target.  Greselile, insa, persista.  Si se repeta. Care sunt greselile si care ar fi solutia?

Tipologia greselilor  in marketingul adresat femeilor este larga. Dar cum alle guten  Dinge sind drei, preferam varianta succinta a lui Marti Barletta, care a stiut cu inteligenta sa faca si o cariera din asta,  pozitionandu-se ca expert in ceea ce ea descrie drept “cea mai puternica piata de consum: femeile.” Care sunt asadar cele mai grave si importante trei greseli in marketingul adresat femeilor?

In primul rand, si cel mai grav,  este faptul ca nu fac marketing pentru femei!  Principala problema este faptul ca oamenii de marketing nu sunt constienti de statistici si nu acorda suficienta atentie acestui segment. Femeile iau decizii de cumparare pentru 85% din produse. In al doilea rand, decidentii campaniior de marketing se adreseaza accesiv de mult femeilor din segmentul millennials,  in detrimentul categoriilor  cu putere de cumparare mai mare.  In Romania, segmentul cel mai afluent, dar si mai mare ca volum, este  reprezentant de femeile din generatia “decreteilor”. Marti Barletta vorbeste de segmentul “prime time women”, reprezentat de femeile intre 50-70  care au cei mai multi bani si care cauta lucruri noi pe care sa le cumpere.

Femeile iau decizii de cumparare pentru 85% din produse. 

A treia greseala ar fi  legata de obsesia pentru promovarea exagerata a noilor gadgeturi tehnologice. Daca tehnologia iti permite sa faci lucruri pe care nu le puteai face in trecut, nu inseamna ca toata lumea este interesata de acest lucru. Este o greseala tipica a oamenilor de marketing, adesea pe Marte cand consumatorii sunt pe Venus. 

Ca si in viata, si cand e vorba de vanzare, femeile vor RELATII. De durata! 

Multi barbati  pornesc de la prejudecata ca femeile sunt mai greu  de abordat decat barbatii, ca nu stiu ce vor si ca se razgandesc mereu. Femeile sunt, insa, clienti mai buni decat barbatii, argumenteaza Marti Barletta, nu doar cu cifre. Barbatii sunt consumatorii care actioneaza emotional in foarte multe categorii.  Femeile sunt cele care iau decizii rationale pentru care nu pregeta sa aloce timp, sa compare, sa ceara opinii si sfaturi, sa faca cercetari. 


Ca urmare, domnii care lucreaza in marketing  in egala masura ar face bine sa le acorde mai multa atentie  doamnelor si sa evite aceste greseli frecvente. O solutie la indemana pentru cei curajosi este sa inteleaga ce vor femeile.
Ca si in viata, si cand e vorba de vanzare, femeile vor RELATII. De durata! 

Pentru multe branduri si, mai ales, pentru companiile de servicii, solutia pentru o crestere sanatoasa pe termen lung este cresterea calitatii experientei oferite clientilor (Customer Experience). Speram sa va inspire si sa va ajute in ceea ce faceti  doua exemple internationale. Unul in care valoarea este data de crearea si livrarea de produse noi, cu valoare adaugata. Celalalt, in care culegerea, analiza si folosirea intelegenta a datelor tranzactionale si din social media sunt cheia catre cresterea calitatii experientei clientilor, ca principal suport in strategia de loializare.

LOT si noile solutii „ premium economy”

Pentru compania  aeriana LOT, cea mai noua initiativa se leaga de crearea unor produse cu valoare adaugata, ca alternativa la concurenta bazata pe pret. Evident, atentia cade pe calitatea serviiciilor oferite clientilor. „Liniile aeriene ar trebui sa se diferentieze printr-un fel de semnatura care este unica brandului (...). Odata ce livrezi o experienta pozitiva pentru clientii tai, aceasta genereaza venituri pentru ca creste loialitatea acestora– a spus Krzysztof Moczulski, responsabil de standarde de produs si Customer Experience in cadrul companiei poloneze. Din acest motiv, LOT  a lansat recent un nou produs intre clasa economic si cea business, obervand ca un segment care cumpara prima categorie de produse este dispus sa plateasca mai mult  pentru o serie de facilitati suplimentare.

Dunkin’ Donuts si monitorizarea experientei clientilor

A livra o experienta memorabila inseamna si un angajament in a colecta inteligent date despre clienti si a lua masuri rapid in urma analizei acestora. Monitorizarea si masurarea experientei clientior este o preocupare constanta la Dunkin’  Donuts.

Programul de loialitate lansat in 2014 in care clientii primesc puncte care se pot transforma in bauturi gratuite pentru fiecare vizita la restaurante a avut ca scop si crearea unei baze de date care sa sustina strategia. Primul an a fost consacrat cresterii, iar numarul de vizitatori in restaurante a crescut cu 30%. In mai putin de doi ani, programul a ajuns la trei milioane de membri si 13 milioane de descarcari ale aplicatiei mobile. Compania monitorizeaza aproximativ 600 de variabile legate de baza sa de vizitatori. „Am creat o baza de date incredibila. Am dezvoltat modele de crestere si raspuns care pot genera o segmentare eficienta.”  – spune Sherrill Kaplan, Senior Director, Digital Marketing & Innovation la Dunkin’ Brands.

„Analiza predictiva functioneaza foarte bine la noi (...) de asemenea, folosim si feedback-ul traditional al clientilor  care ne spun cum se simt. In fiecare trimestru, facem o ancheta in randul clientilor nostri. Acest feedback este vital pentru felul in care ne construim harta prioritatilor strategice. Incercam sa folosim un mix de cercetare cantitativa si calitativa. Mai mult, social media este o alta piesa interesanta in puzzle-ul loialitatii clientilor (...) Putem sa vorbim acum individual cu clientii nostri pe canalele sociale, in functie de ce au comandat din magazinele noastre. Obiectivul nostru este sa putem folosi canalele sociale ca orice alt punct de contact, reiterand aceleasi mesaje relevante, personalizate. (...) Folosim, de asemenea, social media ca un canal prin care primim feedback. Acestea devin tot mai mult o modalitate prin care clientii interactioneaza cu brandurile si servesc ca un nou punct de colectare de date pentru noi."

Folosim, de asemenea, social media ca un canal prin care primim feedback. Acestea devin tot mai mult o modalitate prin care clientii interactioneaza cu brandurile si servesc ca un nou punct de colectare de date pentru noi."

Institutul de Marketing lanseaza in 2016 un nou program de training si certificare internationala de scurta durata in Customer Experience, acreditat de Chartered Institute of Marketing (CIM).

 

Personalitatile din orice domeniu, atunci cand ies din tiparele propriilor realizari, continuand sa aiba un succes fulminant, devin legende contemporane, sursa de inspiratie si modele de urmat pentru generatii intregi. Suntem norocosi ca astfel de oameni nu sunt putini si, chiar daca nu mai sunt toti printre noi, spiritul lor a ramas, „viralizandu-se” si, sper eu, contaminand pe cati mai multi dintre noi. O astfel de personalitate este si regretatul Steve Jobs, omul care a revolutionat industria calculatoarelor (fiind co-fondator si director general la Apple Computer, dar si la studioul de animatie Pixar, pana cand a fost achizitionat de Disney, pentru ca, mai apoi, sa fie cel mai mare actionar al acesteia, cu 7%).

Inca din anii 80, Jobs a inteles importanta si impactul pe care o are imaginea asupra oamenilor, fie ca este vorba de imaginea produsului care urmeaza a fi achizitionat de catre acestia, fie ca este vorba, concret, de imaginea data de interfatele grafice ale computerelor personale. De calitatea acesteia depindea, printre altele, gradul de interes si de apreciere al clientilor fata de produsele companiei.

„Nu-mi pasa daca sunt cel mai bogat om din cimitir. Sa ma duc seara la culcare stiind ca am facut ceva extraordinar, asta e ceea ce ma intereseaza cel mai mult”.

Traiectoria profesionala este una sinuoasa, Jobs fiind apreciat si criticat in egala masura si asta pentru ca nu incapea in modelele preexistente de profesionist IT sau CEO al unei companii aflate in expansiune, intr-un domeniu in care livrarea la timp este la fel de importanta precum inovarea rapida si imaginea (designul produsului + lansarea + promovare pe piata). Jobs obisnuia sa vorbeasca angajatilor sai, in acest sens, despre „nava adevaratilor atisti”. De asemenea, personalitatea sa puternica, bazata pe un fond cultural complex, pasiune pentru budism si meditatie, a jucat un rol important in lansarea produselor Apple, Jobs reusind sa-si creeze un brand personal coplesitor, hranind astfel mitul intreprinzatorului individualist de geniu, provenit din laboratoarele din Silicon Valley. Discursurile sale carismatice, precum si tehnicile sale de antrenare a creierului au astazi viata proprie, depasind de mult domeniul IT.

Nu degeaba, forta de persuasiune a lui Jobs a fost denumita si „camp de denaturare a realitatii”. De fapt, nu este vorba de o denaturare, ci de o observatie atenta, o meditatie constienta asupra realitatii, menite sa amplifice constiinta, sa acutizeze intuitia si sa mareasca campul vizual al acesteia, dupa cum insusi Jobs spunea. Iar efectele pozitive ale acestei abordari inca dau roade, atat in plan personal, cat si in plan profesional. Si cred ca, cel mai bine, tot Steve Jobs, descria acest lucru:„Nu-mi pasa daca sunt cel mai bogat om din cimitir. Sa ma duc seara la culcare stiind ca am facut ceva extraordinar, asta e ceea ce ma intereseaza cel mai mult”.

 

 
La Iceefest, evenimentul reper de marketing digital al anului si prima conferinta regionala din domeniu creata si dezvoltata  exclusiv din Romania, am avut ocazia sa fiu martor la o demostratie impecabila de inovatie de marketing autohton.  Este vorba de lansarea recenta  a unui produs gandit si dezvoltat din Romania pentru piata globala. In spatele acestor inteligente si rapide miscari sunt Andrei Pitis si  Radu Georgescu dar si o munca a unei echipe formate  din oameni dispersati pe  trei continete.  O idee unica, un proiect curajos si un vector de dezvoltare a Romaniei prin inteligenta si valoare adaugata.  Scurt, pe numele de brand, Vector. Dar ce se ascunde in spatele Vector si unde sunt inovatiile de marketing?

In primul rand, Vector nu este deloc un produs low cost, o veriga slaba pe sistem lohn sau o piesa intr-un mecanism ansamblat si vandut la costuri mari in alta parte, de genul celor cu care companiile romanesti incearca sa isi faca loc pe piata globala. Dimpotriva, este un smartwatch elegant cu o valoare adaugata ridicata. Mai mult, un produs inovativ extrem de  inteligent, de ultima generatie si care se ambitioneaza sa intre pe o piata globala extrem de competitiva, cu jucatori puternici, agili si feroce. Asadar, cu ce arme indrazneste Vector sa intre in arena si cum se diferentiaza  de competitorii sai directi ca Apple, Samsung,Sony, Motorola sau LG?

Designul. Ceasul Vector e  disponibil in  doua forme: Luna, rotund de 43,5 mm și dreptunghiular de 40,5 mm, adica Meridian. Aspectul sau te impresioneaza de la prima vedere: un display clasic, elegant, rezistent la apa,  realizat din materiale de calitate cu finisaje fine. Are sarmul  unui adevarat ceas de colectie.

Sistem de operare si aplicatii. Nu vorbim de o personalizare pe una dintre platformele deja existente , ci de constructia de la zero a  unui nou soft rapid si stabil,  cu conectivitate, notificari  si  aplicatii pentru toate  cele trei sisteme de operare de telefoane mobile: iOS, Android, Microsoft. Garantat de Radu Georgescu de la Gecad.

Afisajul. Ecranul  este monocrom, realizat din safir,  fara touchscreen, dar de inalta rezolutie.  Detine o tehnologie a afisajului  care  ii permite ca mereu sa fie aprins, fara  un consum ridicat de energie. 

Bateria. Tineti-va bine! Pentru ceasurile Vector, nu vorbim de o reincarcare dupa 24 de ore de utilizare , asa cum se intampla la dispozitivele Apple, si nici de  patru -cinci zile, ca la majoritatea ceasurilor de tip monocrom. Bateria de la  Vector rezista  30 de zile! Nu e o greseala, acestui ceas  ii sunt asigurate treizeci de zile  de functionare intensa pana la urmatoarea incarcare.

Pretul. Acesta  porneste de la 200 de dolari pentru Meridian cu o curea din material textil. Pentru versiunea  Luna  pretul ajunge  la 350 de dolari.  Efectele lansarii oficiale de la Basel din primavara  nu s-au lasat asteptate:  „Acum ceasul se poate comanda online. Deja am primit 50 de comenzi, speram ca saptamana viitoare sa ajungem la 1.000, iar in primul an sa avem 100.000 de unitati vandute”, a declarat Joe Santana, CEO al Vector Watch, fost CEO si presedinte al producatorului de ceasuri Timex. Intr-o piata in care fiecare producator, vechi sau nou, nu ezita sa lanseze produse cat mai colorate , cu cat mai multe functionalitati de care rareori ai nevoie, cei de la Vector vin cu ceas inteligent  sub acoperire, adresat  unui sergment de consumatori pretentiosi dar profitabili, cu un mix de functionalitati si diferentiatori potriviti pentru oamenii obisnuiti sa ia decizii mature. 

 

Intr-o piata in care fiecare producator, vechi sau nou, nu ezita sa lanseze produse cat mai colorate , cu cat mai multe functionalitati de care rareori ai nevoie, cei de la Vector vin cu ceas inteligent  sub acoperire, adresat  unui segment de consumatori pretentiosi dar profitabili, cu un mix de functionalitati si diferentiatori pentru oamenii obisnuiti sa ia decizii mature.
 

ICEEfest e un eveniment care creste constant, prin aducerea la Bucuresti a unui numar din ce in ce mai mare de jucatori internationali. In aceeasi masura, salutam implicarea antreprenorilor romani care nu se sfiesc sa se bata de la egal la egal cu cei mai inventivi lideri ai pietei globale.

 

 

 

Asta este painea voastra si odata ce ati devenit o marfa, sunteti pe cale de a iesi din afaceri. Este vorba despre pret si acesta a devenit singurul instrument pe care l-ati lasat sa influenteze luarea deciziilor clientului. 
Cand pierdeti din cauza pretului, de fapt va confruntati cu consecinta unor actiuni care s-au intamplat mult mai devreme si aveti, probabil, mai multe probleme decat reusiti sa constientizati. Ceea ce poate parea un accident sau pur ghinion ar putea fi foarte bine semnul unei probleme structurale mai profunde.

Imaginati-va ca unul din clientii vostri a ales sa treaca la un produs concurent, luand o bucata importanta a afacerii in alta parte. O discutie in holul companiei poate apoi suna la fel de bine in felul urmator:

A) Omule, de ce fata lunga? Ce se intampla cu acel mare [client] si contractul sau pentru care ai intrat in licitatie?

B) Nu e bine, s-a terminat. Am auzit ca am pierdut la [concurent]. O rusine dupa cinci ani de afacere buna cu [client].

A) Ce, vrei sa spui [competitor]? Amatorii care au imprastiat copii proaste ale [produsului] nostru?

B) Da, si au subcotat propunerea noastra cu aproape 40%. Nu a fost nici un fel in care puteam concura cu asta.

A) Dar calitatea lor este ingrozitoare! M-am gandit ca [pentru client] era  foarte importanta si nu acceptau nici un rabat de la asta?

B) A fost, dar nu de data asta.

A) Cu siguranta vor avea probleme, nu exista nici o modalitate in care [competitor] poate produce nimic aproape de standardele noastre la acest pret. Calitatea noastra este mult mai buna decat a lor, produsul nostru este extraordinar.

B) Stiu, stiu. Desigur [client] va fi din nou al nostru in sase luni, dar asta inseamna inca o multime de venituri in minus. Nu mai vorbim de bonusul meu.

A) Da, se intorc. Asteapta pana cand au experimentat cu adevarat importanta calitatii atunci cand vine vorba de [produs].

Simtiti-va liberi pentru a va introduce scenariile proprii la [client], [concurent] si [produs]. Ce a mers atat de rau pentru acesti oameni? Ce e de facut acum? Ei bine, in functie de cine sunt (sau  pe care dintre membrii consiliului director il intrebati), ar putea fi luate in considerare una din urmatoarele versiuni:

 

  • Sunteti  increzatori ca va reveni in curand [clientul], astfel incat aveti capacitate mai mica doar timp de sase luni, concediati unii oameni si asteptati;
  • Considerati procesul de productie mai eficienta cel mai important, investiti mai mult in Six Sigma, Lean si DFE pentru a obtine costuri mai scazute;
  • V-ati reduce marja destul pentru a mentine afacerea, niciodata nu va fi suficient de bun pentru actionari, oricum, asa ca sa nu ne preocupam acum de asta;
  • Considerati scaderea standardelor de calitate si posibilitatea de a simplifica procesul de fabricatie;
  • Acum aveti timp pentru a imbunatati calitatea chiar mai mult, facand [clientul] sa revina mai devreme;
  • Va petreceti urmatoarele douasprezece luni planificand o preluare ostila a [concurentului];
  • Va  puneti departamentul de cercetare si dezvoltare la munca pentru a dezvolta [produs] -"USOR" , alternativa ieftina la ce exista pe piata;
  • Veti da [competitorul] in judecata pentru incalcarea drepturilor de autor sau brevete.

Sunt mult mai multe lucruri pe care le-ati putea face, problema este ca nici unul dintre ele nu va face prea mult bine daca nu incepe prin repararea unor daune facute mult inainte de a pierde acest contract.

De ce? Iata un alt mod de a privi situatia, care evidentiaza problema reala.

Imaginati-va acum ca sunteti [competitorul] care isi sarbatoreste prima victorie in fata liderului industriei. Se plimba cu mandrie prin prin fabrica veche si subreda unde au fost realizate nenumarate exemplare, de ani, si strange mainile angajatilor. Ce are de gand sa faceti cu acest nou flux de venituri pe care tocmai si l-a asigurat?

  • Cumpara un Mercedes, isi construieste o extindere a casei si ia in cele din urma o vacanta in Bahamas;
  • Investeste in masini de productie noi ca sa scape de prostiile vechi folosite pe care le numea mijloace fixe;
  • Pune un sistem de control al calitatii in vigoare, pentru ca stie ca [clientul] poate fi un pic exigent;
  • Angajeaza un coleg pentru inginerul dvs. singur si sa lucreze la [produs] varianta 2.0;
  • Angajeaza  un manager de productie, cointereaza un om de marketing si desemneaza  un director de vanzari, pentru a elibera timpul in care se alerga  dupa [clienti].

Evident pentru toata lumea e ca ar trebui sa faca ceva distractiv, chiar si o prostie de genul celei amintite la primul punct, dar atata timp cat face si una sau mai multe dintre celelalte puncte poate castiga. Oamenii de succes pur si simplu reinvestesc. Sunt la primul pas al unui drum dificil, dar plin de satisfactii, in a depasi liderul industriei. Stiu deja cum sa produca in mod eficient si  sunt impovarati de bataia de cap de a dezvolta de la zero totul. Opereaza pe o piata matura bine dezvoltata de catre lideri.

Potrivit abordarii Blue Ocean Strategy [Kim si Mauborgne] oceanele  "rosii", adica locul unde sunt deja multi competitori  sunt un loc rau unde sa fii ...
Ei bine, nu e intotdeauna  atat de adevarat. Mai ales daca sunteti ..."urmaritorul".

Deci, unde raman liderii industriei actuale? Nu exista nici o speranta? In turnul de fildes de bunuri de calitate ridicata, privind in jos spre mlastinile de low-cost de la copiatori, ele pot deveni prea preocupate de pastrarea turnul intact. Asta este intr-adevar fara speranta. Trucul este de a afla care este cel mai potrivit mod de a modifica turnul si de a face acest lucru din timp.
Iata cele 3 sfaturi de care e important sa tineti cont:

  1. Luati in calcul evolutia constanta a turnului, adaptarea la schimbarile de nevoi ale clientilor si consumatorilor. Sa aveti noi stiri bine puse la sertar,  gata de lansare tot timpul.
  2. Indoiti turnul putin pentru a atrage un nou grup tinta, oferiti  noi formate sau vindeti pe noi canale.
  3. Construiti turnuri noi, dar nu neaparat de la zero. Exploatati viziunea panoramica din turnul de fildes: cautati turnuri mai mici in alte categorii. Noi piete unde propunerea dumneavoastra ar fi, de fapt aceea  castigatoare, aceea care poate oferi o solutie inteligenta pentru enigme cu care piata in care activati  s-a ocupat deja. Pietele mature cu un defect de care nu erau constienti, inca. Cel mai comun defect este un raport slab pret / calitate, care este exact ceea ce [concurentul] exploateaza pentru afacerea dvs. chiar acum. Deveniti un schimbator de joc. Aceste oceane sunt albastre, dar nu goale, si introducerea acestora va implica aproape intotdeauna daramarea turnurilor concurentei.

Cand altii incep sa vina, trebuie sa mergeti mai departe sau va vor ajunge din urma...

Ce se intampla cand un lider de piata dintr-o anumita categorie este pus in situatia in care un jucator important din Mass Retail Channel refuza sa ii mai distribuie produsele? Aici o sa vorbim despre conflictul dintre lantul de supermarketuri Esselunga si Barilla, multinationala din domeniul alimentar italian, cu branduri distribuite si bine cunoscute si in Romania.

Odata ce o companie a inteles natura relatiilor dintre grupurile sale de vanzari si marketing, directorii executivi si-ar putea dori sa intareasca cooperarea dintre cele doua. (Totusi, nu este intotdeauna necesar. Sectiunea „Ar trebui sa fim mai aliniati?” poate fi de folos organizatiilor pentru a decide daca o schimbare este sau nu necesara.)

Trecerea de la relatia nedefinita la cea definita. Daca firma sau compania este una mica, membrii personalului de la Vanzari si de la Marketing pot avea relatii bune, informale, care nu trebuie alterate. Asta se aplica in special in cazul in care rolul Marketingului este sa sprijine divizia de vanzari. Totusi, managerii executivi trebuie sa intervina daca apar conflicte cu regularitate. Dupa cum remarcam mai sus, asta se intampla, in general, din cauza competitiei dintre cele doua grupuri, pentru ca grupurile se afla in competitie pentru atragerea de resurse si pentru ca rolurile lor nu au fost clar definite. In acest stadiu, managerii trebuie sa alcatuiasca reguli clare in privinta implicarii, inclusiv a transferului unor sarcini importante, cum ar fi parcursul care urmeaza dupa identificarea lead-urilor de vanzari.

Acest instrument are rolul de a va ajuta sa masurati cat de bine sunt aliniate si integrate departamentele dumneavoastra de vanzari si marketing. Solicitati-le directorilor de vanzari si marketing (si echipelor lor) sa evalueze fiecare dintre afirmatiile de mai jos pe o scala de la 1 la 5, unde 1 reprezinta dezacord total, iar 5 acord total. Calculati punctajul si utilizati grila de rezultate pentru a determina tipul de relatie pe care o au Vanzarile si Marketingul in compania dumneavoastra. Cu cat scorul este mai ridicat, cu atat relatia este mai integrata. (Cateva companii au descoperit ca departamentele lor de vanzari si marketing au perceptii semnificativ diferite in privinta activitatilor lor comune – ceea ce reprezinta un aspect destul de interesant in sine.)

Date fiind potentialele conflicte de natura economica si culturala, ne-am putea astepta ca intre cele doua grupuri sa se dezvolte relatii incordate. Intr-adevar, exista un oarecare nivel de disfunctionalitate, chiar si atunci cand sefii de la Vanzari si Marketing se afla in relatii de prietenie. Departamentele de Vanzari si Marketing din companiile pe care le-am studiat au evidentiat patru tipuri de relatii. Acestea se schimba pe masura ce diviziile de marketing si, respectiv, vanzari din interiorul unei companii se maturizeaza – grupurile trec de la a fi nealiniate (si deseori in conflict) la completa integrare (de regula, lipsita de conflicte) – cu toate ca nu am vazut decat cateva cazuri de integrare completa.

Exista doua surse de frictiuni intre Vanzari si Marketing. Una este de ordin economic, cealalta de ordin cultural. Frictiunea de natura economica este generata de necesitatea de a imparti bugetul total alocat de managementul de la varf pentru a sprijini Vanzarile si Marketingul. De fapt, departamentul de vanzari poate sa critice modul in care Marketingul cheltuieste bani pe trei dintre cei patru P: pret, promovare si produs. Sa luam, de exemplu, pretul. Grupul de marketing se afla sub presiunea rezultatelor in incasari si doreste ca departamentul de vanzari „sa vanda pretul”, in loc sa vanda „cu ajutorul pretului”. Cei de la Vanzari prefera, in general, preturile mai scazute pentru ca pot vinde produsul mai usor si pentru ca preturile mici le ofera mai multe posibilitati de negociere. In plus, exista tensiuni la nivelul companiei si in ceea ce priveste deciziile cu privire la fixarea pretului. Daca Marketingul este responsabil cu stabilirea preturilor de catalog si de vanzare cu amanuntul sugerate si cu fixarea preturilor promotionale, Vanzarile au ultimul cuvant in privinta pretului tranzactional. Cand este nevoie de o reducere speciala de pret, se intampla deseori ca Marketingul sa nu aiba niciun cuvant de spus. Vicepresedintele de la Vanzari se adreseaza direct directorului economic, actiune ce nu poate sa-i faca fericiti pe cei de la Marketing.

Inainte de a analiza atent relatia dintre cele doua grupuri, trebuie sa admitem ca natura departamentului de Marketing difera semnificativ de la o companie la alta.

Majoritatea afacerilor mici (si cele mai multe dintre afaceri sunt mici) nici macar nu infiinteaza un grup special pentru marketing. Ideile de marketing provin de la manageri, de la departamentul de vanzari sau de la o agentie de publicitate. Aceste afaceri pun marketingul pe aceeasi treapta cu vanzarile; nici nu concep ideea marketingului ca pe o modalitate mai extinsa de a-si pozitiona firmele.

In multe firme, departamentul de vanzari si cel de marketing se cearta ca familiile Montague si Capulet – cu efecte dezastruoase. Iata cum ii puteti face sa depuna armele.

Designerii de produse au inteles, cu ani in urma, ca pot salva timp si bani daca se consulta cu colegii lor din productie in loc sa arunce, pur si simplu, noi modele pe piata. Cele doua divizii au realizat ca nu e suficient numai sa coexiste – nu atunci cand ar putea lucra impreuna pentru a crea valoare pentru companie si pentru clienti. S-ar putea crede ca diviziile de vanzari si marketing, ale caror activitati sunt in stransa legatura, au descoperit ceva asemanator.

Revista Marketing Focus a fost lansata de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing:comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Aboneaza-te la revista Marketing Focus pentru a fi la zi cu resurse si informatii din domeniu.