Trecerea de la o relatie la alta intre departamentele de marketing si vanzari (6)

05 Dec 2014 Redactia
3276 ori

Odata ce o companie a inteles natura relatiilor dintre grupurile sale de vanzari si marketing, directorii executivi si-ar putea dori sa intareasca cooperarea dintre cele doua. (Totusi, nu este intotdeauna necesar. Sectiunea „Ar trebui sa fim mai aliniati?” poate fi de folos organizatiilor pentru a decide daca o schimbare este sau nu necesara.)

Trecerea de la relatia nedefinita la cea definita. Daca firma sau compania este una mica, membrii personalului de la Vanzari si de la Marketing pot avea relatii bune, informale, care nu trebuie alterate. Asta se aplica in special in cazul in care rolul Marketingului este sa sprijine divizia de vanzari. Totusi, managerii executivi trebuie sa intervina daca apar conflicte cu regularitate. Dupa cum remarcam mai sus, asta se intampla, in general, din cauza competitiei dintre cele doua grupuri, pentru ca grupurile se afla in competitie pentru atragerea de resurse si pentru ca rolurile lor nu au fost clar definite. In acest stadiu, managerii trebuie sa alcatuiasca reguli clare in privinta implicarii, inclusiv a transferului unor sarcini importante, cum ar fi parcursul care urmeaza dupa identificarea lead-urilor de vanzari.

 

Trecerea de la relatia definita la cea aliniata. Relatia definita poate fi una confortabila pentru ambele parti. „Poate ca nu este perfect”, ne-a spus un vicepresedinte de la Vanzari, „dar este mult mai bine decat inainte”. Totusi, daca industria dumneavoastra se schimba semnificativ, nu veti putea ramane la acest stadiu. Daca piata devine orientata pe bunuri de larg consum, de exemplu, un departament de vanzari traditional poate deveni costisitor. Iar daca piata se indreapta spre personalizare, departamentul de vanzari va trebui sa-si imbunatateasca abilitatile. Directorii de la Vanzari si de la Marketing ar putea sa-si doreasca o relatie mai aliniata, care sa adauge noi calitati. Pentru a avansa de la o relatie definita la una aliniata:

Creati insarcinari; asigurati rotatia locurilor de munca. Pe masura ce departamentele din compania dumneavoastra devin mai bine aliniate, este important sa le creati marketerilor si reprezentantilor de vanzari ocazii de a lucra impreuna. Asta ii va familiariza mai mult cu modul de gandire si de actiune al celuilalt grup. Pentru managerii de brand si cercetatorii de la marketing este important sa se ocupe ocazional de vanzari. Este bine ca acestia sa se implice in dezvoltaresa de solutii alternative pentru clienti, inca din primele faze ale procesului de vanzare. De asemenea, trebuie sa ia parte la sedintele de planificare ale unor contracte importante. Reprezentantii de vanzari, la randul lor, trebuie sa urmareasca reclamele si campaniile de promovare de produse inainte de lansarea lor publica. Trebuie sa impartaseasca din cunostintele lor profunde cu privire la obiceiurile de cumparare ale clientilor. Impreuna, marketerii si reprezentantii de vanzari trebuie sa genereze un dosar pentru extinderea afacerii, care sa cuprinda primele zece contracte de pe fiecare segment de piata. Este, de asemenea, necesar, sa planifice evenimente si sedinte comune.

MULT PREA DES, organizatiile descopera ca au un departament de marketing in interiorul celui de vanzari si un departament de vanzari la divizia Marketing

Incurajati comunicarea disciplinata. Cand se pune problema imbunatatirii relatiilor dintre doua departamente, oricare ar fi acelea, primul pas implica, inevitabil, imbunatatirea comunicarii. Dar acest lucru nu inseamna a spori comunicarea intre doua grupuri. Mai multa comunicare inseamna cheltuieli mai mari. Consuma timp si amana luarea deciziilor. De aceea, noi recomandam, mai degraba, o comunicare mai disciplinata. Organizati sedinte comune ale departamentelor de Vanzari si Marketing (cel putin semestrial, poate chiar o data la doua luni sau lunar). Aveti grija ca toate oportunitatile si toate problemele sa fie prezente pe ordinea de zi. Concentrati discutiile pe actiuni care vor rezolva problemele si care chiar pot oferi noi oportunitati pana la sedinta urmatoare. Reprezentantii de vanzari si marketerii trebuie sa stie cand si cu cine trebuie sa comunice. Companiile trebuie sa dezvolte procese sistematice si instructiuni, cum ar fi: „Trebuie sa se implice brand managerul ori de cate ori oportunitatea de vanzare este mai mare de 2 milioane de dolari” sau „Nu vom tipari materiale promotionale pana cand acestea nu vor fi verificate de departamentul de Vanzari” sau „Departamentul de Marketing va fi invitat la revizuirea primelor zece contracte critice”. Companiile trebuie sa-si construiasca si o baza de date „cui ma adresez”, adusa la zi si usor de utilizat. Oamenii devin frustrati – si pierd si timpul – cautand ajutor in locuri nepotrivite.

Numiti un om de legatura de la Marketing care sa lucreze impreuna cu reprezrentantii de vanzari. Omul de legatura trebuie sa fie o persoana in care sa aiba incredere ambele grupuri. Acesta/ aceasta ajuta la rezolvarea conflictelor si impartaseste cu fiecare grup din cunostintele celuilalt. Este important ca activitatile omului de legatura sa nu fie micromanage. Unul dintre respondentii de la Marketing din studiul nostru a descris rolul omului de legatura dupa cum urmeaza: "Este o persoana care traieste alaturi de reprezentantii de vanzari. Participa la sedintele de personal, participa la intalnirile cu clientii, participa la sedintele de strategie in ceea ce priveste clientii. Nu dezvolta produsul; vine inapoi si ne spune: «De asta are nevoie piata. Asta rezulta», apoi lucreaza mana in mana cu reprezentantul de vanzari si cu clientul cheie pentru dezvoltarea produsului."

Aduceti marketerii si reprezentantii de vanzari laolalta. E un adevar simplu, vechi de cand lumea ca, atunci cand oamenii sunt mai aproape din punct de vedere fizic, vor interactiona mai des si vor lucra, cel mai probabil, mai bine impreuna. Una dintre bancile pe care le-am studiat si-a plasat departamentele de vanzari si marketing intr-un mall gol: fiecarui grup si fiecarei echipe din departamentele de Vanzari si Marketing le-a fost alocat cate un etaj al magazinului. Mai ales in primele faze ale avansarii inspre o relatie mai apropiata, acest gen de proximitate constituie un mare avantaj. Insa, majoritatea companiilor isi centralizeaza divizia de marketing, in vreme ce membrii grupului de vanzari raman dispersati in diferite puncte. Astfel de organizatii trebuie sa se straduiasca mai mult sa faciliteze comunicarea dintre Vanzari si Marketing si sa creeze activitati comune.

Imbunatatiti feedback-ul din partea echipei de vanzari. Marketerii se plang adesea ca reprezentantii de vanzari sunt prea ocupati sa-si impartaseasca experientele, ideile si observatiile. Intr-adevar, foarte putini reprezentanti de vanzari sunt motivati sa-si petreaca timp pretios impartasind celor de la Marketing informatii despre clienti. Au norme de atins, pana la urma, si un timp limitat in care se pot intalni cu clientii si pot incheia o vanzare. Pentru a aduce Vanzarile si Marketingul mai aproape, directorii executivi trebuie sa se asigure ca experienta departamentului de vanzari poate fi captata cu un minimum de intrerupere a activitatii lor. De exemplu, Marketingul poate solicita vicepresedintelui de la Vanzari sa rezume lunar sau semestrial observatiile reprezentantilor de vanzari. Sau Marketingul poate elabora niste formulare mai scurte pentru furnizarea de informatii, poate analiza independent rapoartele de vanzari si datele privind managementul relatiei cu clientii, sau poate plati reprezentanti de vanzari care sa se puna la dispozitia unor operatori de interviuri din grupul de marketing si care sa alcatuiasca un rezumat al ideilor colegilor sai de la Vanzari.

Trecerea de la o relatie aliniata la una integrata. Majoritatea companiilor vor functiona bine atunci cand departamentele de Vanzari si Marketing vor fi integrate. Acest lucru se aplica in special in cazul in care ciclul de vanzare este unul scurt, procesul de vanzare este destul de direct, iar compania nu are o cultura puternica in domeniul impartirii responsabilitatii. In situatii complicate sau care se schimba foarte rapid, exista motive suficiente pentru ca o companie sa integreze Vanzarile si Marketingul (Sectiunea „Tabel pentru verificarea integrarii Vanzarilor si Marketingului” prezinta punctele la care va trebui sa va ganditi cu mare atentie.) Asta inseamna integrarea unor activitati directe cum ar fi planificarea, stabilirea clientilor-tinta, evaluarea clientilor si derularea propunerilor valorice. Totusi, este mult mai dificila integrarea proceselor si sistemelor celor doua grupuri; acestea trebuie inlocuite cu procese, indicatori si sisteme de recompensare comune. Companiile trebuie sa alcatuiasca baze de date comune, dar si mecanisme de perfectionare continua. Cel mai dificil este sa schimbati cultura care sa sprijine integrarea. Cele mai bune exemple de integrare pe care le-am intalnit au fost in cadrul unor companii care subliniasera deja responsabilitatea comuna si planificarea disciplinata, care se bazau pe indicatori de performanta, care puneau sistemul de recompense in legatura cu realizarile si care erau conduse prin sisteme si procese. Pentru a putea trece de la o relatie aliniata la una integrata:

Numiti un director executiv (CCO sau CRO) pentru cele doua departamente. Principalul motiv pentru integrarea Vanzarilor si a Marketingului este acela ca ambele departamente au un scop comun: generarea de venituri in permanenta crestere. Este firesc sa plasati ambele departamente sub autoritatea aceluiasi director executiv. Companii precum Campbell’s Soup, Coca-Cola si FedEx au un director financiar (CRO) responsabil cu planificarea si obtinerea de venituri necesare pentru a atinge obiectivele companiei. Acesta trebuia sa aiba controlul asupra departamentelor care genereaza venituri – mai exact, Marketing, Vanzari, Service si Stabilirea preturilor. Acest manager se mai poate intitula si CCO (Chief Customer Officer), o titulatura utilizata in cadrul unor companii precum Kellogg, Sears, Roebuck si United Airlines. Acest executiv poate fi mai degraba un avocat al clientilor in unele companii, dar titlul poate si sa semnaleze responsabilitatea extinsa a directorului asupra managementului incasarilor de venit.

Definiti pasii din palniile de vanzari si marketing. Vanzarile si marketingul raspund de o serie de activitati si evenimente (numite uneori palnie) care directioneaza cumparatorul spre achizitie si, ceea ce este de dorit, spre o relatie permanenta. Aceste palnii pot fi descrise din punctul de vedere al clientului sau al vanzatorului. (O palnie tipica bazata pe etapele deciziei de achizitie este prezentata in sectiunea „Palnia de vanzari”.) De regula, Marketingul este responsabil pentru primii pasi – informarea clientilor cu privire la brand, captarea preferintei clientilor pentru acesta, crearea de planuri de marketing si generarea de leaduri pentru vanzare. Apoi Vanzarile pun in aplicare planurile de marketing si preiau mai departe leadurile. Aceasta diviziune a muncii isi are avantajele sale. Este simpla si impiedica Marketing sa se implice prea mult in oportunitati de vanzare individuale in loc sa se concentreze pe activitati strategice. Dar predarea raspunderii poate produce daune serioase. Daca lucrurile nu merg bine, Vanzarile pot spune ca planul a fost slab, iar Marketingul poate sustine ca Vanzarile nu au lucrat suficient de mult sau de inteligent. Iar in cadrul companiilor unde Marketingul preda complet responsabilitatea, marketerii pot pierde contactul cu cumparatorii activi. Intre timp, Vanzarile isi dezvolta, de regula, propria palnie, care descrie secventa actiunilor legate de vanzare. Astfel de palnii – integrate in sistemele CRM (managementul relatiei cu clientii), in predictiile de vanzari si in procesele de verificare a contractului – formeaza o baza a carei importanta este in crestere pentru managementul vanzarii. Totusi, unele companii cuprinse in studiul nostru au integrat Marketingul in palnia de vanzari. De exemplu, in timpul prospectarii si evaluarii pietei, Marketingul poate ajuta Vanzarile sa stabileasca standarde comune pentru leaduri si oportunitati. In stadiul de definire a necesitatilor, Marketingul poate ajuta Vanzarile sa dezvolte propuneri valorice. In faza de dezvoltare de solutii, Marketingul poate oferi solutii colaterale – sabloane organizate si instructiuni personalizate, astfel incat reprezentantii de vanzari sa poata dezvolta solutii pentru clienti fara a fi nevoiti sa reinventeze in permanenta roata. Cand clientii sunt aproape de a lua o decizie, Marketingul poate contribui cu studii de caz, povesti de succes si accesari ale site-ului pentru a ajuta la rezolvarea eventualelor semne de intrebare ale clientilor. Iar in timpul negocierilor pentru contract, Marketingul poate sa sfatuiasca echipa de vanzari cu privire la planificari si stabilirea pretului. Desigur, implicarea Marketingului in palnia de vanzari trebuie dublata de implicarea Vanzarilor in deciziile strategice pe care le ia grupul de marketing. Reprezentantii de vanzari trebuie sa lucreze alaturi de marketing si de departamentul de cercetare si dezvoltare (R&D) pentru ca acestia decid cum se segmenteaza piata, ce produse se vor oferi fiecarui segment si modul in care vor fi plasate aceste produse.

Impartiti Marketingul in doua grupuri. Exista o justificare foarte serioasa pentru impartirea departamentului de Marketing intr-un grup strategic si unul tactic. Grupul tactic dezvolta campanii de publicitate si promovare, materiale aditionale, studii de caz si instrumente de vanzare. Acestia ii ajuta pe reprezentantii de vanzari sa dezvolte leaduri. Grupul tactic foloseste cercetarea de piata si feedback-ul obtinut de la reprezentantii de vanzari pentru a-i ajuta pe acestia din urma sa vanda produse deja existente pe noi segmente de piata, sa creeze mesaje noi si sa puna la punct instrumente de vanzare superioare. Marketingul strategic este implicat in simtul pietei, ceea ce inseamna ca ei monitorizeaza vocea clientului si dezvolta o privire pe termen lung asupra oportunitatilor si amenintarilor la adresa companiei. Aceasta echipa isi impartaseste cunostintele cu managementul executiv si cu producatorii – si participa la dezvoltarea produsului.

Stabiliti obiective si sisteme de recompensa comune. Organizatia integrata nu va avea succes pana cand Vanzarile si Marketingul nu vor ajunge sa-si imparta raspunderea pentru atingerea obiectivelor privind incasarile. Un director de marketing ne-a declarat: „Am de gand sa folosesc orice instrumente va fi nevoie ca sa ma asigur de eficacitatea Vanzarilor, pentru ca, in fond, si eu sunt judecat pe baza atingerii obiectivelor de vanzari.” Cu toate acestea, una dintre barierele din calea obiectivelor comune o constituie chestiunea spinoasa a recompenselor comune. Este bine stiut dintotdeauna ca reprezentantii de vanzari lucreaza pe baza de comision, in timp ce marketerii nu. Pentru a putea integra cu succes cele doua departamente, conducerea trebuie sa revizuiasca in ansablu politica privind compensatiile.

Integrati indicatorii de performanta de la Vanzari si Marketing. Nevoia de indicatori de performanta comuni devine acuta pe masura ce Marketingul se implica mai intens in procesele de vanzare, iar Vanzarile joaca un rol activ in cadrul Marketingului. „Ca sa putem fi o companie cu o buna relatie cu consumatorii,” ne spune Larry Norman, Presedintele Financial Markets Group, parte a concernului Aegon USA, „trebuie sa ne bazam pe indicatori si sa punem la punct indicatori care masoara atat performantele Vanzarilor, cat si pe cele de la Marketing.” La nivel macro, companii cum ar fi General Electric au „cifra” – obiectivul de vanzari pentru care lucreaza si Vanzarile si Marketingul. Nu se poate, insa, eluda faptul ca, oricat de integrate ar fi Vanzarile si Marketingul, compania va dori sa dezvolte si indicatori care sa masoare si sa recompenseze fiecare grup in parte.

Indicatorii de performanta de la Vanzari sunt usor de definit si urmarit. Printre masuratorile cele mai obisnuite putem aminti procentajul atins din norma de vanzari, numarul de clienti noi, numarul de vanzari finalizate, profitul brut mediu per client si valoarea cheltuielilor raportata la valoarea totala a vanzarilor. Cand marketerii tactici se implica in procesele de vanzare – de exemplu, ca membri ai echipei care se ocupa de contractele critice – este absolut logic ca performanta lor sa fie masurata si recompensata pe baza indicatorilor de performanta de la Vanzari. Dar cum si-ar putea evalua o companie marketerii strategici? Pe baza acuratetii predictiilor cu privire la produs sau pe baza numarului de noi segmente de piata pe care le descopera? Indicatorii de performanta vor varia in functie de tipul de sarcina. Directorii executivi trebuie sa stabileasca masuratori diferite pentru managerii de brand, cercetatorii de piata, managerii sistemelor informatice de marketing si product manageri. Este mai usor de alcatuit un set de indicatori daca obiectivele si sarcinile marketerilor sunt definite clar. Totusi, avand in vedere ca marketerii strategici se ocupa mai degraba de plantarea semintei, in vederea unui viitor mai bun, decat de a oferi ajutor la culesul roadelor, indicatorii lor de performanta devin mai lejeri si mai critici.

Bineinteles, diferenta dintre analiza rezultatelor curente si a celor viitoare complica si mai mult introducerea de indicatori de performanta comuni pentru Vanzari si Marketing. In particular, marketerii strategici ar trebui evaluati pe baza a ceea ce realizeaza pe termen lung. Reprezentantii de vanzari, pe de alta parte, se ocupa de convertirea de cerere potentiala in vanzari imediate. Pe masura ce relatiile de munca dintre Vanzari si Marketing devin mai interactive si interdependente, organizatia integrata va continua sa se lupte cu aceasta problema dificila, dar, cu siguranta, nu insurmontabila.

***

Adeseori, directorii executivi descriu relatiile de munca dintre Vanzari si Marketing ca fiind „nesatisfacatoare”. Din punctul lor de vedere, cele doua departamente nu comunica suficient, nu produc suficient si se plang prea mult. Nu toate companiile vor dori – sau vor avea nevoie – sa avanseze de la relatii definite la relatii aliniate sau de la relatii aliniate la relatii integrate. Dar toate companiile pot si trebuie sa imbunatateasca relatiile dintre Vanzari si Marketing. Intensificarea relatiilor, planificata cu grija, va aduce cunostintele aprofundate ale reprezentantilor de vanzari despre clienti in inima companiei. Aceste imbunatatiri va vor ajuta si sa va serviti mai bine clientii si sa produceti produse de calitate mai buna pe viitor. Vor ajuta compania sa aduca laolalta calitatile de construire a relatiilor cu cele analitice. Vor obliga organizatia sa ia in calcul un sistem de recompensare a angajatilor, stabilind, in acelasi timp, daca respectivele sisteme de compensatii se aplica in mod corespunzator in toate departamentele. Si, cel mai important aspect, aceste imbunatatiri vor stimula cresterea si la varf si la baza.

Articol republicat cu acordul Harvard Business  Publishing, scris de Philip Kotler, Neil Rackham si Suj Krishnaswamy, tradus de Oana-Celia Gheorghiu.

Evaluaţi acest articol
(0 voturi)

Revista Marketing Focus a fost lansata de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing:comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Aboneaza-te la revista Marketing Focus pentru a fi la zi cu resurse si informatii din domeniu.