Lupta intre giganti - un caz studiat in cartile de marketing Recomandat

Ce se intampla cand un lider de piata dintr-o anumita categorie este pus in situatia in care un jucator important din Mass Retail Channel refuza sa ii mai distribuie produsele? Aici o sa vorbim despre conflictul dintre lantul de supermarketuri Esselunga si Barilla, multinationala din domeniul alimentar italian, cu branduri distribuite si bine cunoscute si in Romania.

 

Esselunga S.p.A. este o societate italiana din domeniul marii distributii organizate care este prezenta in nordul si centrul Italiei cu o larga retea de supermarketuri. Vanzarile lantului Esselunga reprezinta circa 8,7% din vanzarile totale ale supermarketurilor si hipermarketurilor italiene.

Primul supermarket Esselunga a fost inaugurat pe 27 noiembrie 1957 la Milano, aceasta fiind una dintre societatiile care a fost intotdeauna cu un pas inaintea celorlalti. A introdus primul program de fidelizare al clientilor, insa din 1994 prin introducerea cardului Fidaty si a produselor de marca proprie, mai intai sub numele de Fidel, apoi a fost repozitionat brandul ca un prim pret, devenind Esselunga Top.

In 1989 au deschis primul raion de parfumerie intr-un supermarket, iar in 2003, la Pantigliate (Milano) a fost primul lant de supermarketuri care a introdus vanzarea unei game de produse bio. Esselunga a pastrat de-a lungul tipului acelasi slogan “prezzi corti” (preturi mici) si a reusit sa ofere intotdeauna preturi mai mici decat toate celelalte lanturi de supermarketuri, acest lucru fiind datorat in mare parte unei politici foarte dure aplicate furnizorilor.

La inceputul anului 1984 are loc faimosul conflict dintre Barilla si Esselunga. Barilla, lider de piata in categoria sa si brandul traditional prin excelenta in ceea ce priveste pastele in Italia, voia sa impuna politica ei comerciala de diferentiere a preturilor intre supermarketuri si hipermarketuri. Esselunga nu era de acord cu aceste conditii si astfel a luat nastere un conflict care a dus la excluderea produselor Barilla din lantul Esselunga pe o perioada de cinci ani. O astfel de decizie a avut numeroase consecinte asupra ambelor parti.

Esselunga a adoptat initial o strategie de comunicare agresiva: in toate punctele de vanzare au fost introduse afise in care clientii erau informati ca nu vor gasi produsele Barilla, intrucat Esselunga dorea sa ofere produse la preturi “cinstite” catre consumator, iar Barilla nu ii dadea aceasta posibilitate. In plus, pentru a acoperi lipsa gamei produselor Barilla, Esselunga a gasit o rezolvare inovativa pentru acea perioada, introducand marca proprie (private label). In acest fel, a inceput sa dezvolte o categorie din ce in ce mai ampla de produse proprii, pana a ajuns sa fie prezenta in toate categoriile. Raspunsul clientilor a fost unul pozitiv la aceasta initiativa, dar lipsa Barilla de pe rafturile Esselunga a continuat sa isi faca simtit efectul. Puterea brandului era prea mare pentru a putea fi inlocuita de care orice alta initiativa.

Barilla a adoptat tot o strategie de dezvoltare, dar o dezvoltare si diversificare a gamei impreuna cu o crestere a produselor complementare care apartineau brandului Mulino Bianco. Si-a diversifice cat mai mult produsele si tipologia acestora, incat sa devina aproape imposibil sa mai poata fi exclusa din orice alt lant de supermarketuri sau hipermarketuri in viitor.

Dupa cinci ani rezultatul era acelasi: nu existau castigatori in acest conflict. Atat Esselunga, cat si Barilla pierdusera clienti: clientii Esselunga continuau sa se planga de lipsa produselor Barilla, in timp ce Barilla continua sa aiba incasari sub nivelul celor pe care le-ar fi putut avea fiind prezenta in lantul supermarketurilor Esselunga. Astfel, s-a luat decizia de a reincepe colaborarea si produsele Barilla au revenit pe rafturile din toate supermarketurile Esselunga.

Invinsii si invingatorii:

Atat Esselunga, cat si Barilla.

Invinsii: Puterea brandului este mult mai mare decat se poate crede si consumatorii raman fideli, chiar daca li se ofera diverse alternative, indiferent de pretul si calitatea acestora. Pe de alta parte, chiar daca esti lider de piata si top of mind al categoriei tale, nu inseamna ca lanturile de distibutie nu pot supravietui fara produsele tale. Cu siguranta este dificil, dar nu imposibil.

Invingatorii: Acest conflict a dus la dezvoltarea de produse private label de catre Esselunga, insemnand un business complementar si care astazi ii aduce 30% din incasari. In ceea ce priveste compania Barilla, dezvoltarea produselor Mulino Bianco au devenit o ramura la fel de importanta precum sunt si pastele pentru companie.

Concluzia: pacea aduce mai multe profituri, razboaiele necontrolate pot fi zero sum game, iar colaborarea si co-opetitia sunt noile concepte de care practicienii de marketing nu ar trebui sa fie straini.

Evaluaţi acest articol
(0 voturi)
Oana Voican

Consultant senior

Oana Voican este consultant marketing specializat in comunicare, marketing operativ si strategic. Are o experienta de peste cinci ani in coordonarea si implementarea de proiecte de comunicare si marketing in companii multinationale ca L’Oréal, Colgate Palmolive si Interflora.

Oana Voican a absolvit cursurile Masterului in Marketing Publitalia’80 la Milano si si-a dezvoltat abilitati in analiza de piata, planificarea, coordonarea si supravegherea proiectelor de marketing atat in ceea ce priveste aspectele tehnice cat si creative, precum: data mining, dezvoltare de brand, segmentarea target-ului si gestionarea P & L.

Revista Marketing Focus a fost lansata de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing:comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Aboneaza-te la revista Marketing Focus pentru a fi la zi cu resurse si informatii din domeniu.