Explozia din ultimul deceniu a tehnologiilor digitale a creat clienti „autorizati”, atat de experimentati in utilizarea instrumentelor si a informatiei incat acestia au ajuns sa faca legea, urmarind ceea ce isi doresc, atunci cand vor, si obtinand livrarea respectivelor lucruri direct la domiciliu, la preturi foarte mici. 

Ca raspuns, retailerii si furnizorii de servicii au reusit sa isi dezvolte capacitatea de utilizare big data si de analiza pentru a-si intelege clientii si pentru a redobandi controlul. In cea mai mare parte din acest timp, companiile au reactionat la dorintele clientilor, incercand sa le anticipeze urmatoarele miscari si sa se pozitioneze pe rutele cumparatorilor, in timp ce acestia navigheaza in traselul de decizie de la etapa in care iau in considerare o alternativa pana la achizitie.

In prezent, profitand de tehnologiile emergente, de procesele si de structurile organizationale, companiile restaureaza echilibrul de putere si creeaza valoare noua pentru branduri si pentru cumparatori. Punctul central al acestei modificari consta intr-un mod nou de gandire: in loc sa reactioneze doar la traseele pe care clientii si le genereaza de unii singuri, companiile isi croiesc propriile drumuri, alegand sa conduca jocul in loc sa urmeze o rutina conscrata. Oamenii de marketing gestioneaza din ce in ce mai mult traseele de achizitie ale clientilor,  asa cum o fac cu orice produs. Traseele clientilor ( nr. customer journeys) devin astfel puncte centrale pentru experienta clientului cu brandul – si la fel de importante ca si produsele in sine pentru asigurarea avantajului competitiv. 

Simplificarea traseelor de decizie ale clientilor

Traseul clasic

In calatoria clasica, clientii sunt implicati intr-o etapa extinsa de considerare si evaluare, fie inainte de a intra in bucla de loializare, fie inainte de a trece la o noua runda de considerare si evaluare care ii poate conduce la o achizitie ulterioara a unui brand diferit.

Noul traseu

Noul traseu comprima pasul, analizeaza si scurteaza sau elimina in totalitate pasul de evaluare, transmitand clientii direct in bucla de loializare si blocandu-i acolo. 

Gandeste-te cum o companie, Sungevity, originara din Oakland, concureaza prin abilitatea sa de a configura traseul de achizitie al clientilor. La o prima vedere, Sungevity arata ca orice furnizor obisnuit de panouri solare pentru rezidentiale. Dar o analiza mai atenta arata ca afacerea companiei consta in gestionarea procesului integral de vanzare şi de instalare personalizata, coordonand activitatea unui ecosistem de companii care furnizeaza, instaleaza si asigura reparatia panourilor. „Produsul” Sungevity consta intr-o calatorie simpla, personalizata si digitala a clientului, care se bazeaza pe gestiunea inovatoare a datelor despre potentialul de generare a energiei solare aferente fiecarei case sau afaceri. Sungevity reuseste sa construiasca o un traseu de achitizie atat de convingatoare incat odata ce clientii au parte de aceasta, multi nici nu se mai gandesc vreodata la competitie.

Unul dintre noi (David) a experimentat direct calatoria Sungevity. Procesul a inceput atunci cand el a primit un e-mail care continea mesajul „Citeste acest mesaj pentru a afla cat poate economisi familia Edelman din costurile cu energia, prin folosirea panourilor solare”. Mesajul continea o adresa URL unica care conducea la o imagine de pe Google Earth cu casa lui David, cu panourile solare suprapuse pe acoperis. Urmatorul click conducea la o pagina cu calculele personalizate ale economiilor de energie, dezvoltate pe baza estimarilor Sungevity privind consumul de energie al familiei, unghiul acoperisului, prezenta copacilor din imprejurimi, precum si potentialul de generare a energiei furnizat de cele 23 de panouri pe care compania se astepta ca acoperisul le va putea sustine.

Un alt click il conecta pe David prin intermediul calculatorului sau la un reprezentant de vanzari care vedea acelasi lucru ca si David. Reprezentantul i-a raspuns la intrebari si i-a trimis imediat link-uri cu filme care ii explicau procesul de instalare si o comparatie intre oferta de inchiriere si cea de achizitie. Doua zile mai tarziu, Sungevity i-a trimis un e-mail lui David cu numele si numerele de telefon ale proprietarilor caselor din imprejurimi care foloseau sistemul si erau de acord sa ofere referinte. Dupa verificarea acestor referinte, David s-a intors la site-ul Sungevity, unde printr-un singur click a fost conectat la un reprezentant care stia exact unde anume se afla David in calatorie si care avea o oferta de inchiriere pregatita pentru el. Reprezentantul a transmis oferta prin e-mail si i-a explicat-o lui David, care a semnat-o digital. Ulterior, cand el a vizitat site-ul, pagina de deschidere se modificase pentru a include monitorizarea progresului obtinerii permisului si a instalarii, cualerte proaspete aparand pe masura ce procesul avansa. In prezent, din calitatea sa de client Sungevity, David primeste rapoarte regulate cu informatii despre capacitatea panourilor sale de generare a energiei si despre economiile obtinute, impreuna cu sfaturi despre modalitati de conservare a energiei, in functie de caracteristicile locuintei sale. 

Idei pe scurt

Problema

Instrumentele digitale au asezat cumparatorii in pozitia conducatorilor, permitandu-le sa caute si sa compare cu usurinta produsele, sa transmita comenzi si sa le primeasca direct la usa locuintei lor. Vanzatorii au fost in general reactivi, straduindu-se sa se pozitioneze acolo unde clientii ii pot gasi.

Solutia

Companiile pot utiliza tehnologii, procese si structuri organizationale noi pentru a conduce mai degraba proactiv decat sa urmeze clientii in calatoriile lor digitale. Prin transformarea traseului de achizitie intr-o experienta convingatoare, personalizata si deschisa, companiile pot atrage cumparatorii, le pot castiga loialitatea si pot obtine un avantaj competitiv.

Strategia

Traseele de achizitie superioare sunt caracterizate de automatizare, personalizare, interactiuni contextuale si inovatie continua. Pentru a obtine toate acestea, companiile au nevoie sa considere traseele clientilor ca fiind produse, construite si sustinute de o echipa transversala care este condusa de un manager responsabil cu performanta de business a fiecarui traseu. 

Incepand cu modalitatea initiala de abordare si continuand cu instalarea si managementul continuu al panourilor lui David, Sungevity a personalizat si automatizat fiecare pas al traseelor clientilor, transformand-o in ceva foarte simplu – si atat de convingator – pentru ca el sa treaca de la un pas la altul fara a se gandi macar la un furnizor alternativ. In esenta, compania a reconfigurat modelul clasic al calatoriei decizionale a clientului, concentrand imediat atentia consumatorului catre un brand, simplificand etapa de evaluare si aducandu-l pe David direct intr-o „bucla de loializare”, unde ramane intr-un angajament monogam si deschis cu compania (vezi figura „Simplificarea traseelor de decizie ale clientilor”). Strategia Sungevity de organizare a calatoriilor traseelor clientilor functioneaza. Vanzarile s-au dublat in ultimul an ajungand pana la 65 milioane de dolari, depasind tintele de crestere si tranformand Sungevity in jucatorul cu cea mai rapida crestere din domeniul panourilor solare rezidentiale. 

Cum sa devii proactiv

Divizia de marketing si vanzari a McKinsey a petrecut mai bine de sase ani analizand traseele de decizie ale clientilor. Termenul (dupa cum este explicat in articolul „Branding in the Digital Age”, HBR, decembrie 2010) descrie pe larg modul in care oamenii trec de la analiza initiala a unui produs sau serviciu la achizitia acestuia si ulterior la asocierea cu brandul. In sens mai restrans, termenul poate face referire la secventa de interactiuni pe care clientii le au inainte de a-si atinge un anumit scop – de exemplu, transferarea serviciilor de televiziune prin cablu la o adresa noua sau chiar descoperirea si achizitionarea rimelului potrivit. Multe companii au ajuns capabile sa inteleaga calatoriile pe care clientii lor le intreprind si sa le optimizeze experienta acestora cu puncte individuale de contact intalnite pe parcurs. Companiile mai sofisticate si-au reproiectat operatiunile si structurile organizationale pentru a sustine calatoriile integrate (vezi „Adevarul despre experienta clientilor”, HBR, septembrie 2013, articol tradus si publicat pe 7 septembrie 2017 de Marketing Focus). Cu toate acestea, companiile raman inca destul de reactive, imbunatatind eficienta traseelor existente sau identificand si reparand ariile problematice aferente acestora.

In prezent, observam o schimbare strategica importanta, de la reactivitate in prim plan la proactivitate agresiva. In retail, turism, serviciile bancare, serviciile la domiciliu si in alte industrii, companiile proiecteaza si rafineaza navigarile clientilor pentru a atrage cumparatorii si pentru a-i pastra, generand experiente personalizate atat de bine finisate incat odata ce clientii ajung pe aceasta cale, sunt captivati intr-un mod irezistibil si permanent. Spre deosebire de strategiile coercitive utilizate de companii acum un deceniu pentru a-si securiza clientii (gandeste-te la contractele pentru abonamente la servicii de telefonie mobila), traseele de ultima generatie reusesc deoarece genereaza valoare noua pentru clienti: clientii raman pentru ca au de castigat de pe urma experientei lor cum compania.

Din experienta noastra cu consilierea a peste 50 de companii in privinta construirii arhitecturii traseelor clientilor, a proiectarii infrastructurii si a organizatiei; prin implicarea noastra profunda alaturi de o multime de directori digitali si peste 100 de lideri cu afaceri digitale la nivel mondial; si prin intermediul studiilor noastre, care au vizat peste 200 de companii, despre bunele practici pentru construirea capacitatiilor digitale, am observat cum se desfasoara aceasta schimbare. Si desi este destul de timpuriu, consideram ca abilitatea de a proiecta traseele si arhitectura experientei clientului va deveni o sursa decisiva de avantaj competitiv.

Articol publicat de David C. Edelman si Marc Singer in revista Harvard Business Review, noiembrie 2015. REPRINT R1511E

 

Articol publicat de Ryan Smith si Luke Williams in revista Harvard Business Review, 28 decembrie 2016. Traducere si adaptare de Diana Rada Puiu. 

Cele mai multe programe de customer experience (CX) sunt pozitionate ca fiind strategice, dar se indeparteaza rapid de obiectivele de business si se transforma doar in sisteme de monitorizare a indicatorilor CX. Timpul trece cu dificultate, datele continua sa se stranga, iar paralizia isi face simtita prezenta. Obiectivele mari, strategice se transforma in corectii ale rezultatelor si in incrementalism in loc sa ofere informatii utile care sa permita implementarea cu incredere a schimbarilor.

Deci, de unde incep sa mearga prost lucrurile?

 Cele mai multe programe CX se deterioreaza in acelasi mod:

  1. Nu sunt create avand in vedere schimbarea si inovatia.
  2. Au mai degraba indicatori „soft” decat obiective reale de business.
  3. Evolueaza cu dificultate si fara un scop anume.

 

Greseala #1: Renuntarea la schimbare si inovatie

Intreaba liderul programului CX care este scopul programului. Daca raspunsul nu este „Pentru a face schimbari inteligente care sa aduca beneficii clientului si companiei”, atunci s-ar putea sa aveti o problema serioasa. Programele CX trebuie sa urmareasca schimbarea.

                La cel mai rudimentar nivel, programele de baza monitorizeaza performanta in timp. Da, acest lucru este util, dar de ce este important? Deoarece, in timp, vreti sa obtineti imbunatatiri. Acest lucru presupune ca trebuie sa faceti lucrurile altfel decat le faceati inainte. Desi nu este complicat, acest aspect este o premisa trecuta cu vederea in momentul implementarii unui program CX – are legatura cu schimbarea.

                Programele CX eficiente prioritizeaza importanta a ceea ce este masurat si compara datele respective cu rezultatele dorite – ceea ce numim „analize ale factorilor determinanti”. Analizele de calitate dezvaluie metoda prin care poti obtine cele mai multe schimbari cu cat mai putine mutari posibile.

                Desi realizarea de analize ale factorilor determinanti permite schimbarea, nu o si implementeaza. Motivele pentru care, deseori, schimbarea nu se intampla sunt paralizia raportarii, lipsa de „timp de gandire” si esecul colaborarii.

                Paralizia raportarii poate aparea atunci cand echipele sunt atat de prinse in distribuirea datelor, asigurarea calitatii acestora si in descrierea informatiilor descoperite ca „uita” care este scopul datelor. Daca „masori totul si raportezi peste tot”, nu actionezi strategic in privinta datelor detinute.

                Alocarea de „timp de gandire” poate ajuta. In loc doar sa masori, sa produci si sa distribui, aloca timp pentru intelegerea implicatiilor si a modalitatilor de aplicare a datelor. Acest lucru va va oferi claritate si incredere in ceea ce identifici, privind modul in care piesele de puzzle se potrivesc, va permite emiterea de ipoteze si formarea planurilor pentru implementarea schimbarii.

                Colaborarea este de asemenea importanta pentru ca CX sa contribuie la aparitia unei schimbari reale. Expertii CX trebuie sa conlucreze cu alte departamente si parti interesate pentru a accelera implementarea agendei imbunatatirilor care vizeaza clientul. Da, acest lucru este dificil de realizat atunci cand nu aveti timp sa va intalniti, ca sa nu mai vorbim sa colaborati. Dar programul CX este pozitionat in mod unic pentru a incerca sa declanseze acest lucru. Membrii acestui program detin clientul, sunt avocatul lui si au analizele necesare. Cel mai important aspect consta in faptul ca programul CX le reaminteste tuturor de ce trebuie, mai presus de toate, sa isi aloce timp pentru client.

 

Greseala #2: Corelarea indicatorilor cu rezultatele de business

Cele mai multe programe CX folosesc propriile masuratori de monitorizare ca semne de succes si esec. Daca un scor se imbunatateste, atunci acel numar este promovat, iar echipele CX il folosesc ca dovada a inovatiei si imbunatatirilor aduse de echipa. Deseori, aceste rezultate sunt acceptate la valoarea lor nominala.

                Dar problema cu aceasta abordare este ca nu poti controla cu adevarat toate celelalte lucruri care ar putea determina cresterea scorurilor si nu poti presupune ca o crestere a scorurilor este buna pentru venitul net. Atunci cand vine vremea sa stabilesti indicatori de performanta (KPIs) pentru program, asigura-te ca ii potrivesti cu informatiile primite de la CMO-ul si CFO-ul companiei.

                Care sunt aspectele pe care ai vrea sa le ai in vedere? Iata cateva exemple:

  1. Costul achizitiei si deservirii clientului (CAC si CSC): cu cat intelegi mai bine baza de clienti si prospecti ai companiei, cu atat construiesti mai multe experiente si servicii pe care ei sa si le doreasca, si cu atat mai reduse ar trebui sa fie CAC si CSC.
  2. Rata de penetrare si cota de clienti: rata de penetrare presupune pur si simplu cresterea numarului de clienti pe care il ai. Cota din veniturile clientului este indicatorul suprem al modului in care isi cheltuiesc banii atunci cand apare decizia suprema la ultimul punct de vanzare (POS). Analizeaza factorii determinanti si barierele ambelor masuratori pentru a le optimiza.
  3. Valoarea de viata a clientului: aceasta este valoarea prezenta neta a tuturor veniturilor viitoare generate de client luand in calcul atritia si rata de actualizare. Este un indicator complex, dar cele mai bune companii il inteleg si il transforma intr-un punct central al scorecard-ului lor ( grila de evaluare a performantei. nr. ).
  4. Atritia clientilor: un program CX gestionat eficient poate contribui la evitarea renuntarii clientilor la colaborarea cu compania ta (atritie) sau a abandonarii integrale a relatiei cu aceasta (dezertare).

Este loc pentru indicatori de masurare a performantei comparative, precum net promoter score (NPS). Multe companii nu sunt suficient de sofisticate in  utilizarea corespunzatoare a indicatorilor de mai sus, asa ca masurarea NPS sau a altor valori poate sa constituie singura dovada empirica disponibila. Atunci cand aceasta este situatia aveti grija sa analizati cu atentie succesul si esecul acestui KPI. Un client multumit nu este neaparat unul profitabil.

 

Greseala #3: Evolueaza cu dificultate, fara un scop anume.

Un program CX este o fiinta vie, care respira. Fie se afla in crestere, la punctul de maxima productivitate sau in declin. Programele CX se aseamana cu escaladarea muntilor – daca nu urci cu incredere, s-ar putea sa irosesti energie valoroasa incercand sa iti dai seama incotro te indrepti.

        Desi este important ca programele CX sa fie bine proiectate si sanatoase din punct de vedere metodologic, cateodata este permisa infiltrarea activitatilor inutile in design-ul procesului, iar acestea aglomereaza programul. Lipsa avantului si inertia anunta probleme mari pentru programul CX, iar conducerea trebuie sa stimuleze programul.

        Conducerea adecvata a programului CX este determinata de:

  1. Proprietate. Trebuie sa existe un proprietar al programului: o singura persoana care este responsabila pentru succesul si calitatea programului.
  2. Experienta: Liderul nu trebuie sa stie totul despre business, metode de cercetare si date analitice sau despre strategie pentru a fi eficient. Dar cu cat acestia stiu mai multe despre fiecare dintre subiecte, cu atat mai eficient va fi programul.
  3. Bugetele de milioane de dolari nu sunt necesare pentru a crea si capta valoare. Incepe cu un buget de baza proportional cu cel alocat unui program IT. Trebuie demonstrata valoarea pentru a castiga mai multe resurse.
  4. Liderul primeste autoritatea necesara pentru a avea succes.

Incetinirea, atunci cand nu aveti in vedere sa faceti acest lucru, este o dovada clara a faptului ca programul a intrat intr-o faza neutra din perspectiva echipei de conducere.

        Exista multe obstacole si abateri care pot impiedica aparitia unui ROI integral asociat programului CX dezvoltat. Din experienta noastra, cele enumerate mai sus sunt cele mai frecvente. Pentru a le evita, retine ca programele CX nu au legatura doar cu monitorizarea evolutiei scorurilor. Obiectivul consta in crearea experientelor care aduc simultan valoare clientilor si companiei, iar acesta necesita schimbare constanta. Prin urmare, gandeste-te la experientele ideale pe care vrei sa le aiba clientii tai si porneste de acolo. Actioneaza rapid. Si reinventeaza atunci cand este nevoie.

 

Ryan Smith este co-fondatorul Qualtrics. Urmareste-l pe Twitter la @RyanQualtrics.

Luke Williams este Presedintele CX al Qualtrics.

 

Un material republicat cu permisiunea Harvard Business Review . Cod publicare H03D2O

Punctele de contact sunt importante, dar traseul integral parcurs de un client in relatia cu compania conteaza cu adevarat. Articol publicat de Alex Rawson, Ewan Duncan si Conor Jones in revista Harvard Business Review, septembrie 2013.  Traducere si adaptare de Diana Rada Puiu.

Odata ce o companie si-a identificat traseele prioritare ale clientilor si a ajuns sa cunoasca problemele acestora, liderii trebuie sa evite tentatia de a se lansa asupra acestora si de a dicta remedii; intr-adevar, acestia ar trebui sa se abtina sa ofere vreo solutie (inclusiv din cele obtinute de la experti externi) care nu le da angajatilor libertatea de a influenta rezultatul final. Chiar daca una dintre solutii pare evidenta din afara, cauzele de baza ale experientelor nesatisfacatoare a clientilor rezulta intotdeauna din interior, de multe ori din lipsa conexiunilor transversale, adica o abordare la 360 de grade, implicand echipe crossfunctionale. Doar aducand la un loc astfel de echipe le pentru a vedea cu ochii lor problemele si pentru a proiecta solutii impreuna, companiile pot spera ca vor genera solutii care sa reziste in timp.

 

O companie poate primi milioane de apeluri despre un produs si trebuie sa le gestioneze pe fiecare foarte bine. Trebuie sa rezolve problema cauzele de baza ale apelurilor.

 

                Compania din domeniul energetic a identificat „schimbarea domiciliului” ca fiind un traseu pe care trebuia sa-l gestioneze bine. Directorii au inceput prin adunarea reprezentantilor din diverse grupuri operationale si comerciale implicate in acel traseu. Configuratia acelei intalniri a avut putine detalii tehnice, dar acest lucru nu i-a afectat impactul: unul dintre peretii salii de conferinte a fost rezervat pentru postere, citate de la clienti si imagini cu experientele clientilor de la momentul in care au decis sa se mute si pana serviciul a fost activat in locuintele lor.

                S-a dovedit a fi o intalnire inovatoare. Momentul vederii intregului traseu reprezentat de la inceput pana la final a fost unul foarte puternic, deoarece niciunul dintre grupuri nu iși reprezentase vreodata – ca sa nu mai vorbim de a fi responsabil de – intreaga experienta a clientilor si astfel nu recunostea deficientele de pe parcursul acesteia. Imediat a devenit clar faptul ca procesul evoluase in ceva mult mai complex decat isi imaginase vreodata cineva; in total existau 19 interactiuni cu clientul. Multi dintre pasi presupuneau transferuri complexe intre grupurile interne, generand locuri multiple in care lucrurile puteau - si asa s-a intamplat – sa mearga prost. Dar „aha-urile” nu erau doar scapari operationale: o parte din frustrarea clientilor nemultumiti era determinata de o lipsa a comunicarii in momentele cheie cand din punct de vedere operational lucrurile mergeau bine – de exemplu, atunci cand era programata intreruperea serviciului la o adresa veche. In alte momente (de exemplu, dupa pornirea servicului la noua adresa), clientii primeau prea multe informatii si erau zapaciti de mesaje aparent contradictorii.

                Odata ce membrii echipei au identificat motivele multitudinii de transferuri si au inceput sa inteleaga provocarile cu care se confruntau contrapartidele lor din alte grupuri operationale, au putut sa proiecteze o abordare noua. Acestia au venit cu solutii in „camera de razboi”, au lansat echipe din prima linie care sa implementeze si sa imbunatateasca ideile si au imputernicit echipele sa isi asume riscuri si sa experimenteze prin incercare si eroare. In final, acestia au implicat clientii in procesul de design, ca sa se asigure ca abordarea dezvoltata avea sa fie pe placul lor. Rezultatul: un proces nou care era de patru ori mai eficient, mult mai satisfacator pentru clienti si mult mai bine aliniat cu promisiunea de brand a companiei, „We deliver”. Ponderea clientilor nemultumiti cu experienta schimbarii domiciliului a scazut semnificativ, generand venituri aditionale de 4 milioane de dolari. 

Cum se amortizeaza analiza traseelor clientilor

Cei mai multi directori cu care am discutat inteleg cu usurinta conceptul de traseul al clientior ( customer journey n.r. ), dar se intreaba daca imbunatatirea acestora se traduce efectiv in dolari. Studiile noastre anuale pe tema experientei clientilor din mai multe industrii (printre care se numara abonamentele TV, retail-ul bancar si firmele de asigurari auto) ne arata ca acest lucru se intampla.

                Companiile care exceleaza in planificarea si livrarea unor experiente optime pe aceste trasee au tendinta de a castiga pe piata. In cazul a doua industrii studiate, de servicii de asigurari si de abonamente TV, performanta imbunatatita in interactiunea de-a lungul traseelor clientilor se traduce intr-o crestere mai rapida a veniturilor: in urma masuratorilor de satisfactie a clientilor pe parcursul celor mai importante trasee, o performanta superioara cu un punct, pe o scara de la 1 la 10, prin comparatie cu companiile similare, corespunde cu o performanta superioara de cel putin 2 puncte procentuale a ratei de crestere a veniturilor. In plus, companiile care exceleaza de-a lungul intregului traseu de achizitie si contact cu un client au un avantaj competitiv mai clar decat cele care exceleaza doar in punctele de contact: in cazul uneia dintre industriile analizate, decalajul dintre cvartila de sus si cea de jos a companiilor din punct de vedere al performantei asociate traseelor clientilor era cu 50% mai mare decat decalajul dintre companiile aflate in cvartila de sus si cea de jos din punct de vedere al performantei punctelor de contact. Simplu spus, cele mai multe companii au o evolutie destul de buna din perspectiva punctelor de contact, dar performanta asociata intregului traseu parcurs de client poate stabili diferenta dintre ele.

                Cercetarea noastra ne arata ca performanta asociata traseelor parcurse de clienti este mai predictiva in ceea ce priveste rezultatele de business decat performanta inregistrata de punctele de contact. Intr-adevar, printre industrii, performanta asociata traseelor integrale ale clientilor este cu 30% pana la 40% mai puternic corelata cu satisfactia acestora decat este performanta punctelor de contact – si cu 20% pana la 30% mai puternic corelata cu rezultatele de business, cum ar fi veniturile mai mari, achizitia repetata, atritia scazuta a clientilor si recomandarile pozitive. 

Parcurgerea unui traseu integral al unui client

Mutarea intr-o casa noua il pune pe client in situatia de a avea o multitudine de trasee de parcurs impreuna cu furnizorii de servicii, printre care se numara cei de servicii telefonice, internet, cablu si utilitati. Traseul de „schimbare a domiciliului” incepe cu un apel telefonic prin care compania este informata de mutare si se incheie cu primirea primei facturi corecte la noua adresa. Diagrama de mai jos ilustreaza o calatorie simplificata pentru serviciile de electricitate atat din perspectiva clientului, cat si a furnizorului.

                O companie renumita de inchirieri auto cu care am lucrat, a depus eforturi similare cu echipe cross functionale – sesiuni pilot in aeroporturi cheie care au implicat echipe din prima linie, printre care se numarau si personalul de la ghiseu, cel care curata masina, cel de la iesirea din aeroport si soferii de autobuze. Managementul a ales mai multe zone geografice tinta, a numit cate un director senior la fiecare si a insarcinat echipele din prima linie cu trei lucruri: construirea unei harti cu experienta clientului si cautarea de idei noi din domeniul serviciilor pentru imbunatatirea acesteia; convingerea angajatilor din prima linie, de la fiecare dintre functii, sa colaboreze pentru a identifica acele cauze ale problemelor si pentru a gasi solutii si coordonarea activitatilor pentru a maximiza viteza serviciului din perspectiva clientului.

                O echipa dintr-o regiune a descoperit un blocaj major: compania ramanea des fara masini curate in momentul cererii de varf. Printre solutiile propuse s-a numarat instalarea unei alarme intre ghiseu si parcare. Atunci cand coada de la ghiseu crestea, angajatii puteau sa alerteze lucratorii din parcare ca in curand vor avea nevoie de mai multe masini. Pana la finalul studiul pilot, notele de satisfactie ale clientilor in legatura cu serviciile s-au dublat, veniturile generate de vanzarile superioare au urcat cu 5%, iar costul de deservire a clientilor a scazut cu 10%. In plus, echipa de marketing – implicata din prima zi – a ajutat la identificarea schimbarilor necesare pentru procesul de iesire (cand clientii ridica o masina din parcare) care au generat cresterea vanzarilor superioare prin oferirea unei game mai largi de masini disponibile.

Sustenabilitate la scara larga prin schimbarea mentalitatilor

Bineinteles ca analizarea traseelor integrale de achizitie si reproiectarea proceselor de oferire a serviciilor pot ajuta in mod limitat compania. Implementarea schimbarilor in companie este un proces extrem de important – si extrem de solicitant. O discutie detaliata despre cum sa extinzi si sa sustii initiativele de transformare este dincolo de sfera de aplicare a acestui articol. Totusi, livrarea la scara pe baza traseelor integrale necesita doua modificari la nivel inalt care merita sa fie mentionate aici: (1) modificarea organizatiei si a proceselor sale pentru a livra calatorii excelente si (2) ajustarea indicatorilor si a stimulentelor pentru sustinerea calatoriilor, nu doar a punctelor de contact.

                Din punct de vedere organizational, adoptarea unei abordari axate pe trasee integrale permite companiilor sa treaca de la functiile izolate din diverse departamente la inovatie de sus in jos si la procese transversale si la inovatie aprobata de jos in sus. Cele mai multe companii isi pastreaza intacta alinierea functionala si adauga echipe de lucru crossfunctionale (transversale) si procese care sa antreneze schimbarea. In acest scop, multe companii, pe care le-am studiat, au organizat o echipa de management responsabila cu schimbarea care avea un director executiv care sa dirijeze design-ul si implementarea si sa se asigure ca organizatia se poate desprinde de prejudecatile functionale care, istoric, au blocat schimbarea. Aceste roluri au tendinta de a nu fi permanente – intr-adevar, in cele din urma, succesul implica schimbarea culturii companiei atat de mult ca rolurile nu mai sunt necesare – dar sunt critice pentru anii de debut. Compania energetica si-a localizat echipa de schimbare chiar langa sala de consiliu semnalizand astfel importanta efortului depus de aceasta. Compania de abonamente TV a promovat un lider care sa raspunda de acesta functie, iar acesta raporta direct catre CEO. Mai multe companii de telefonie cu care am lucrat, care au ales o schimbare organizationala permanenta, au pastrat echipele crossfunctionale responsabile de schimbare pentru a asigura verificarile si echilibrul la tensiunile naturale aparute intre functii. In cele mai eficiente cazuri, companiile includ activitatea transversala si responsabilitatea in cadrul proceselor centrale de business, stabilind clar dreptul de proprietate, autoritatea, indicatorii si asteptarile privind performanta care completeaza structurile functionale existente.

                Ganditi-va cum a functionat acest lucru in cazul afacerii de inchirieri auto. Pe masura ce eforturile au crescut in locatiile pilot, CEO-ul a dat fiecarei echipe de management responsabilitatea pentru implementare la nivelul tuturor reprezentantelor dintr-o anumita regiune geografica, stiind ca acest lucru va presupune ca directorii vor fi nevoiti sa incheie parteneriate cu colegii lor folosind alte modalitati provocatoare. De exemplu, CFO-ul putea sa fie responsabil cu urmarirea imbunatatirilor crossfunctionale din zona Philadelphia si cu transmiterea oricaror probleme care apareau, inclusiv pe cele pur operationale, catre conducere. Desi compania avea un cadru clar pentru primul proiect pilot, si-a provocat in mod explicit echipele din fiecare reprezentanta sa adapteze cadrul, sa si-l personalizeze si sa incerce sa depaseasca rezultatele initiale. Echipele din prima linie au fost imputernicite sa testeze permanent idei noi pe care directorii aflati in fruntea echipelor puteau sa le raspandeasca ulterior in restul afacerii.

                La compania de energie, scopul a fost largit pentru a include cinci trasee critice ale clientilor, avand cate un membru al echipei de directori care dirija fiecare efort si intalnirile saptamanale de analiza avute cu partile interesate din fiecare functie. Iar la compania telecom, echipa de management a creat un nou rol permanent, reangajand oamenii seniori din functiile izolate pentru a-i transforma in „manageri de lant”, responsabili cu supravegherea anumitor trasee (customer journeys), cum ar fi serviciile de instalare a fibrei optice. A conceput camere de razboi unde actesti manageri de lant puteau sa monitorizeze eforturile si sa se intalneasca cu echipele functionale implicate. Astfel, programul a fost dirijat de procesul transversal, implicand echipe crossfunctionale din departamente diferite , efectuat de jos in sus, de generare a ideilor, dar avea alocata o responsabilitate de sus in jos si o coordonare suficienta pentru a mentine avantul si concentrarea.

Utilizarea traseelor integrale (customer journeys) pentru diferentiere

Identificarea traseelor integrale care conteaza cel mai mult, poate fi benefica chiar atunci cand companiile nu au o problema suparatoare in zona de prestare a serviciilor catre clienti – efortul le poate ajuta sa identifice un factor competitiv de diferentiere. O agentie de inchirieri auto si-a dorit sa isi imbunatateasca serviciile deja foarte bune si sa se diferentieze fata de competitori avand in vedere tendinta industriei de transformare in servicii de larg consum si scadere a preturilor. Investigatiile sale asupra a ce conta pentru clienti a evidentiat momentul de ridicare a masinii de la aeroport ca semnificativ, un traseu care dura mai putin de o ora, dar care traversa peste sase puncte de contact. Cel mai important aspect pentru clienti era viteza servicului integral, de la ghiseul de inchirieri pana la masina si pana la poarta de iesire – dar nu exista doar o persoana responsabila cu acea problema.

                Prin concentrarea la 360 de grade asupra oferirii de viteza la ridicarea masinii de la aeroport, compania a fost capabila sa inoveze in moduri care au ajutat-o sa se diferentieze: a introdus mai multa flexibilitate in procesul de selectie a masinilor, a dezvoltat tehnologie care sa ajute clientii sa isi gestioneze rezervarile facute pe dispozitivele mobile si a instalat chioscuri virtuale pentru oferirea de servicii in punctele cu volume ridicate pentru a le da oamenilor optiunea de a evita coada, dar de a lucra tot cu un agent uman. De asemenea, a insistat asupra schimbarii atentiei de la „disponibilitatea masinilor” la „masina potrivita pentru clientul potrivit la momentul potrivit”. Aceste eforturi au generat o oportunitate reala de diferentiere nu doar a experientei cu serviciul, ci si a brandului in sine.

                Odata ce noile structuri de management au fost implementate, organizatiile trebuie sa identifice indicatorii potriviti si sa creeze sistemele adecvate de masurare si de stimulare pentru a sustine atentia acordata traseelor integrale. Chiar daca o companie foloseste deja un indicator general al satisfactiei clientului, mutarea atentiei de la punctele de contact la trasee integrale implica de obicei indicatori personalizati pentru fiecare traseu care pot sa fie folositi pentru a responsabiliza functiile relevante si angajatii pentru rezultatul final. Foarte putine companii fac astazi acest lucru. Pentru compania telecom axata pe instalari de produse noi, acest lucru presupunea responsabilizarea agentului de vanzare, a tehnicianului, a Call Center-ului si a agentilor din back-office pentru instalarea fara probleme si pentru o satisfactie superioara a clientilor la finalul procesului, in loc de a cere pur si simplu un transfer de succes catre urmatorul punct de contact. Pentru compania de energie, acest lucru presupunea noi masuri transversale pentru fiecare angajat din prima linie care gestiona schimbarea adresei (de exemplu, captarea fara erori a informatiei necesare in urmatorul punct, de catre agentii din Call Center). Disney este recunoscut pentru modul in care isi construieste intreaga cultura a parcurilor sale tematice in jurul livrarii de experiente pentru oaspetii sai: incepand cu procesul de angajare si continuand cu analiza performantei, evalueaza fiecare membru al echipei din prima linie din punct de vedere al abilitatilor de interactiune cu clientii. Iar una dintre cele mai mari banci retail a inceput sa solicite fiecarei echipe de management si executive sa sune cinci clienti nemultumiti pe luna – o modalitate simpla, dar eficienta, de a pastra conducerea in contact cu aspectele care vizeaza experienta clientilor.

Optimizarea unui singur traseu de achizitie sau retentie al clientilor este o actiune tactica; modificarea proceselor, a culturii si a mentalitatilor organizationale catre o orientare spre trasee integrale este un punct strategic si transformational. Transformarile bazate pe trasee integrale ( customer journeys) nu sunt usoare si s-ar putea sa fie nevoie de ani pentru a fi perfectionate. Dar recompensa consta intr-o satisfactie imbunatatita a clientilor si a angajatilor, venituri in crestere si costuri mai scazute. Livrarea de experiente de succes de-a lungul unor trasee integrale genereaza o modificare operationala si culturala care implica organizatia la nivelul tuturor functiilor si de sus in jos, generand emotii, inovatie si accentul pus pe imbunatatire continua. Creeaza o cultura care este altfel greu de construit, iar companiile care reusesc in acest domeniu un obtin un avantaj competitiv autentic.

¹Customer journeys reprezinta denumirea in limba engleza pentru calatoriile/traseele inainte, in timpul și dupa achizitiile efectuate de clienti. Acestea spun povestea experientei clientilor, identificand nu numai interactiunile cheie pe care clientii le au cu organizatia, dar si sentimentele, motivatiile si intrebarile de la fiecare dintre punctele de contact.   

 Reprodus cu permisiunea Harvard Business Review. REPRINT R1309G   

 

Daniela Ionita este Brand Manager la Regina Maria si unul dintre primii absolventi ai programului de training si certificare internationala in marketing al Chartered Institute of Marketing (CIM) in Customer Experience. Am stat de vorba cu Daniela despre experienta ei de studiu cu Institutul de Marketing.

 

- Ce ne poti spune despre experienta ta ca si cursant la Customer Experince? 

Am plecat la acest drum cu increderea ca voi gasi raspunsul la diverse intrebari, dar mai ales "Cum facem ca experientele celor care ne acceseaza serviciile sa fie pozitive si memorabile?". Customer experience poate sa fie ceva ce ne iese intuitiv sau, poate sa fie ceva construit pe o baza stabila si cu multa atentie la nevoile si asteptarile celor care interactioneaza cu brandul. Mi-a placut analiza in detaliu pe un anume punct de interactiune si studierea indeaproape a zonelor nevralgice, apoi propunerea de solutii. Au fost multe carti citite, multe ore de studiu aplicat la probleme reale cu care ne confruntam. Mi-a placut sa descopar ca este nevoie de structura si claritate in abordare si, ca tot ce trebuie sa faci in meseria asta, este sa dai cu adevarat importanta tuturor aspectelor care il privesc pe client. In cazul nostru, el vine cu o problema medicala, deci starea lui este una vulnerabila. Tot procesul trebuie adaptat tinand cont de asta. Empatie, grija la detalii, act medical impecabil, servicii prompte. Pare o reteta simpla, insa ingredientele sunt foarte complexe. 

-Cu ce a schimbat perspectiva ta asupra marketingului acest curs?

Intotdeauna cand incep sa lucrez la ceva, ma gandesc ce impact are pentru clienti, daca este ceva care conteaza cu adevarat si daca le aduce un beneficiu real. Uneori a fost nevoie sa schimbam un intreg mecanism in sistem ca sa rezolvam mici incidente si ulterior s-a dovedit ca asta faciliteaza accesul clientilor in sistem. Am invatat ca experienta clientilor nu se masoara doar cu dorinta lor de a te recomanda, ci si in efortul pe care ei il depun ca sa acceseze un serviciu. Daca suntem atenti ca efortul lor sa fie minim, cu siguranta vor reveni si se vor simti in siguranta. Iar revenirea lor inseamna investirea cu incredere si dorinta de a ramane alaturi de companie.

Intotdeauna cand incep sa lucrez la ceva, ma gandesc ce impact are pentru clienti, daca este ceva care conteaza cu adevarat si daca le aduce un beneficiu real. 

 

-Ce ti-a placut cel mai mult in acest program de training de marketing si certificare internationala? 

Cel mai mult mi-a placut sa vad cum proiectul scris de mine prinde contur si cum exista solutii la probleme, daca stii sa le cauti si sa le rezolvi in  interiorul companiei in care lucrezi. Recunosc, au fost momente in care m-am simtit descumpanita, a doua parte a cursului mi s-a parut foarte grea. Inceputul a fost prin lectura, podcast-uri si tutoriale - inspirational si atractiv. A doua parte a cursului a fost insa despre a face o structura si a construi continutul. Si aici mi-am dat seama ca nu e usor sa structurez in mod optim proiectul si sa il pun in linie dreapta. Dar am avut noroc de un tutore rabdator si care m-a ajutat sa gasesc solutii si o abordare cat mai profesionista. Thanks, Sarah Brooks:)

 

-Ce ti-ai propus sa faci altfel in activitatea ta dupa ce ai finalizat aceste cursuri? 

Cursul acesta inseamna  mai mult decat diploma obtinuta  la final. Pentru mine, a schimbat modul in care ma uit la traseele parcurse de  pacienti (customer journeys). Drumul pe care il parcurge un client poate sa fie lin sau anevoios, depinde de foarte multi factori interni si externi. Dar cu cat este mai previzibil si pentru el si pentru noi, cu atat sunt sanse mai mari sa ii  putem imbunatati experienta. Ma bucur sa lucrez intr-o companie care este cu adevarat preocupata de a face mai bine, de a evolua si de a imbunatati modul in care livreaza servicii catre clienti. Asta ajuta mult atunci cand lupti sa respecti o promisiune de brand care spune ca "ne pasa de oameni", iar pe mine, asta este ceea ce ma motiveaza in fiecare zi. 

 Cursul acesta inseamna  mai mult decat diploma obtinuta  la final. 

-Care sunt companiile pe care le admiri cel mai mult in abordarea lor legata de managementul experientei clientilor si de ce? 

Aleg sa dau cateva exemple bazate pe experientele mele cu aceste branduri, nu pe cele din carti, date de referinta.

Voi numi astfel companiile pe ale caror servicii ma bazez de multa vreme in Romania si care ma au alaturi de foarte multi ani.

  1. ING- pentru ca nu m-a dezamagit NICIODATA. Sunt clientul lor din anul 2001 si este singura banca la care ma simt in siguranta, care a spus ce a facut si a facut ce a spus. Cand vorbesc cu oamenii din sucursala, am impresia ca vorbesc cu un prieten, care ma sfatuieste ce e mai bine pentru mine, care imi gaseste solutii financiare, care ma cheama sa vin sa schimb cardul ce urmeaza sa expire si care imi face un upgrade la produs pentru ca e unul nou aparut si imi scade comisioanele pe care le platesc. 
  2. IKEA - as putea sa scriu o carte despre cum ma simt eu la IKEA sau ce inseamna pentru tot ce am amenajat de-a lungul timpului. Cel mai important este ca acolo am simtit ca sunt capabila sa fac o camera de 2 x 3 m sa para garsoniera si sa fac din casa acasa. Nu te judeca nimeni pentru alegerile bune sau rele, poti sa schimbi. Poti sa incerci, sa gresesti, sa o iei de la capat. Te ajuta, dar te lasa liber. Simti mereu ca esti in control si ca rezultatul este alegerea ta. 

       3. si nu in ultimul rand, REGINA MARIA - care a fost mereu pe lista mea de lovemarks. Este locul in care am venit eu sau familia mea ori de cate ori a aparut o problema medicala. La Spitalul Baneasa am nascut amandoi copiii (inainte sa lucrez aici) pentru ca m-am simtit in siguranta. Nu spun REGINA MARIA pentru ca lucrez acum aici, ci pentru ca,  de-a lungul timpului,  m-a facut sa imi doresc sa lucrez aici. 

Cereți detalii și nu ratați cursurile speciale de Customer Experience.

 

Despre Customer Experience se vorbeste tot mai mult si in Romania incepem sa avem si initiative, sa sarbatorim primele succese si sa avem si tehnologia cu care sa la crestem. Tehnologia este primul aliat si o cerinta fundamentala. Ca urmare, m-am bucurat sa am ocazia sa intervin pe acest subiect la invitatia SAP, cu ocazia Hybris Day, eveniment care a adunat know how variat, demonstratii, exemple si recomandari practice de lucru de la specialisti din tara si strainatate, sub umbrela unei teme in egala masura spinoase, dar si pline de oportunitati pentru companii: Customer Experience.

Daca tehnologia are potentialul sa faca minuni in managementul experientei clientilor - iar SAP ne-a aratat ca poate sa faca destula magie cu programele sale - tehnologia nu rezolva singura totul. IT-ul si specialistii in tehnologie trebuie sa lucreze cu cei de la marketing, iar intre ei, ideal, ar trebui sa fie niste ...marketing tehnologists, adica niste oameni care le inteleg pe amandoua. Asadar, iata oportunitati de joburi noi, pe care inca nu le pot prelua robotii. Ce solutii gasim? De unde plecam in construirea unor programe de Customer Experience sau cum crestem performanta celor pe care le-am inceput deja? Mi-am propus sa impartasesc aici cateva exemple, ponturi sau alternative, grupate pe trei directii si principii de actiune de bun simt, care pot fi o cale simpla de a incepe, de a ghida sau de a creste performanta oricarui program de customer experience dintr-o organizatie.  

Daca principiile sunt simple si cunoscute, exemplele ne pot ajuta de obicei sa „vindem” planuri de actiune in interiorul companiilor, sa gasim solutii la problemele endemice care pun bariere si, mai ales, sa castigam suport pentru a uni resursele disponibile in jurul unui tel comun.

Companiile germane spun ca Alle guten dinge sind drei. Propunerea mea a fost FOCUS permanent pe trei arii:

  1. Date transformate in inteligenta si actiune;
  2. Identificarea problemelor in relatia cu clientii;
  3. Managementul intregii experiente, de catre intreaga companie.

Date transformate in inteligenta si actiune

In God we trust, all the other must bring data... La teorie si citate stam de obicei bine, problemele apar in practica. Unde din nou, alle... problematische Dinge sind wider drei: fie ca nu avem suficiente, fie ca avem prea multe, fie ca nu actionam in legatura cu ele.

Companiile care reusesc sa progreseze si sa obtina rezulte bune si vizibile sunt, in primul rand, cele care au suport, practici consacrate si commitment de la varf pentru culegerea de informatii, monitorizare si legatura permanenta cu clientii (Amazon), metodologii si anchete permanente, imersie/observatii directe ale consumatorilor, camera de ascultare pentru manageri in centrul de relatii cu clientii, saptamana petrecuta direct cu clientii – obicei consecvent al CEO –ului Lexus, plasarea board-ului langa call center (Financial Times); investitii permanente, in multiple metodologii pentru o imagine completa a clientilor; net promore score (NPS), consecventa in maparea traseelor de achizitie si a momentelor de consum ale clientilor, extinse cu experimente, observatii in laborator sau solicitari punctuale de informatii in context, pentru a suplimenta datele cantitative cu perspective punctuale ale clientilor (Dell).

Vitale sunt informatiile despre doua importante tipuri de reactii ale clientilor: de ce raman cu compania (cresterea performantei si a calitatii experientei legate de atuurile cheie) si de ce pleaca (exit interviews, ca in HR+ identificarea sursei problemelor/root cause).

Actiunile si deciziile sunt insa posibile cu o tehnologie integrata pentru unificarea canalelor de comunicare (mobile, sociale, onlineoffline). Inca, in multe companii din Romania, bazele de date legate de clienti nu exista sau nu sunt unificate intre ele si asta deterioreaza grav calitatea experientei cu costuri mai mari pentru companie (mai mult timp si persoane implicate in rezolvarea uneia si aceleiasi probleme, valoare de viata negativa).

Va urma

 

 

 

 

 

De fiecare data cand un nou instrument de marketing este validat la scara larga si se dovedeste a fi unul de succes, apare intrebarea: „Si acum ce urmeaza?”, caci de fiecare data pare ca s-a atins granita finala. Insa, intotdeauna, mai este loc de inca un pas, de inca o inovatie.  

Lufthansa ramane intre companiile care  revolutioneaza marketingul, dovedind ca este un resort care creeaza venituri si nu doar o sursa de cheltuieli, prin crearea de servicii pentru care oamenii ar fi dispusi sa plateasca, ceea ce schimba, inevitabil, regulile jocului. Pentru asta este, insa, mai intai nevoie ca brandul sa demonstreze ca poate aduce valoare in viata clientilor sai. De aceea, Lufthansa a investit in sisteme de marketing care sa poata  crea noi servicii care sa rezolve mai usor problemele clientilor, sa reduca neplacerile si sa dezvolte facilitati suplimentare pentru care anumiti clienti sa fie dispusi chiar sa plateasca in plus.

Intr-un proiect de anvergura, comasand de-a lungul a doi ani de zile cele  85 de baze de date ale sale intr-una singura, a creat un sistem care sa ofere o viziune unitara asupra modelelor comportamentale ale clientilor sai. Acum, intr-o baza de date globala comasata, compania poate identifica principalele problemele cu care acestia se confrunta pe intreg parcursul calatoriei, incepand cu momentul cautarii biletelor si pana la sosirea la destinatie, probleme ale caror solutii sunt analizate daca poti fi transformate in servicii noi.

Astfel, intelegerea exacta a modelelor de comportament si a nevoilor reale ale clientilor poate ajuta compania sa le ofere acestora valoare, dupa care, urmatorul pas este, firesc, monetizarea acestei valori. Un exemplu concret in acest sens il reprezinta sistemul avansat de rezervari al companiei (de exemplu, clientul isi poate alege locul in avion, iar asta, in functie de zbor, poate fi gratuit sau poate costa chiar si 90 de euro).

Intelegerea exacta a modelelor de comportament si a nevoilor reale ale clientilor poate ajuta compania sa le ofere acestora valoare, dupa care, urmatorul pas este, firesc, monetizarea acestei valori.

Acest nou mod de abordare a politicilor de marketing va avea un impact semnificativ si asupra relatiilor cu agentiile. Astfel, in locul acelei unice mari agentii care avea monopolul, va fi nevoie acum de mai multe, chiar mai mici si specializate pe diferite tipuri de servicii, care vor aprofunda modelele prin care compania poate monetiza solutiile la problemele clientilor sai, iar asta poate presupune inclusiv o relatie financiara mai profitabila pentru agentii, ceea ce se traduce, pana la urma, intr-un parteneriat in care succesul si responsabilitatea sunt comune.

Insa drumul pana aici, pana la transformarea revolutionara - am putea spune - a modului in care este folosit marketingul, a fost pavat cu succese notabile. Inclusiv in digital si social media, acolo unde exista o stransa lupta in industria liniilor aeriene. Dar pentru ca Lufthansa este o sursa de inspiratie in multe arii ale marketingului, de la relatii publice si comunicare la transformare digitala, vom reveni cu mai multe exemple.

Pentru a dezvolta programe similare in organizatiile in care lucrati, asigurati-va ca aveti instrumentele necesare printr-un curs acreditat international in strategie digitala sau customer experience. Institutul de Marketing ofera pentru prima data in Romania un program de training si certificare internationala in customer experience, alaturi de Chartered Institute of Marketing si Oxford College of Marketing.

Experienta oferita clientilor este noua prioritate de care se leaga proiectele mai noi de crestere pe termen lung, mai ales in organizatiile care ofera servicii. De ce aceste proiecte demareaza greu sau intarzie sa genereze rezultate? Barierele interne stau in calea succesului in managementul experientei consumatorilor. Vestea buna insa poate fi ca daca sunt generate de companii, tot acestea au si posibilitatea sa le inlature.

Structura organizationala este una dintre principalele probleme cu care oamenii de marketing se confrunta in rezolvarea problemelor de customer experience, alaturi de lipsa de colaborare interfunctionala. Granitele dintre departamente sunt semnalate ca problema de 48% dintre respondenti, iar procesele si sistemele birocratice se adauga la aceasta prima piedica.

Granitele dintre departamente si procesele si sistemele birocratice sunt principalele piedici in rezolvarea problemelor de customer experience

Un studiu al Brand Learning arata ca mai putin de 25% dintre companii reusesc sa integreze eficient si functional modalitati concrete de lucru organizate in jurul nevoilor reale ale clientilor si angajatilor. Studiul are la baza informatiile obtinute din proiectele si studiile desfasurate impreuna cu peste 160 organizatii globale, cum ar fi Virgin, PepsiCo, First Direct, M&S, Aviva si Unilever, sau din diferite domenii, cum ar fi Williams Martini Racing, United Nations Migration si Royal Marines.

Studiul arata ca cele mai multe companii nu reusesc sa se intersecteze eficient de-a lungul diverselor functii de business, iar departamentele nu reusesc sa colaboreze cand este vorba de implementarea unor strategii de contact si interactiune cu consumatorii. Mai putin una din patru functii IT sunt implicate in planificarea si strategiile de customer experience si un numar la fel de mic in ceea ce priveste HR-ul.

Pentru raportul complet si detalii despre cursurile acreditate international in Customer Experience, va rugam sa ne contactati. Institutul de Marketing face in prezent inscrieri la aceste programe de certificare internationala pentru sesiunile din decembrie 2017 si aprilie 2018.

Masurarea performantei experientei clientilor este o problema spinoasa, cu multe solutii dar si multe probleme, de care nu suntem deloc scutiti.  Frederick F. Reichfeld,  cel mai influent cercetator, autor si practician in zona loialitatii de marketing,  sintetizeaza si ilustreaza cu exemple din industria auto, a serviciilor financiare si  principalele capcane legate de masurarea satisfactiei.   

 

Problema chestionarelor legate de satisfactie

Chestionarul de masurare a  satisfactiei este cel mai raspandit instrument de masurare  in toate industriile si a adus dupa el practica chestionarelor frecvente si uneori neinspirat folosite. Acestea sunt adesea o rutina care consuma inutil resursele companiilor si timpul clientilor, fara a genera rezultate. Multe organizatii isi expun clientii  mult prea des la astfel de chestionare, fara sa identifice insa cu adevarat problemele sau  fara sa lege  informatiile obtinute indicatori complementari relevanti cum ar fi loialitatea sau profitabilitatea.  Mai mult, fara sa colecteze si date calitative nestructurate  sau sa reactioneze la informatiile pe care clientii le comunica adesea in aceste ocazii.

Industria auto a fost un pionier in initiativele legate de satisfactie, insa folosirea acesteia ca indicator de performanta cheie  prezinta multe limite. General Motors a cazut in aceasta capcana, masurand constant doar indicatorii legati de satisfactie. Mai mult, chiar si bonusurile managementului erau corelate cu acesti indicatori in anii ‘80 insa, in pofida eforturilor companiei de a tine cont de satisfactia clientilor,  cota de piata si profitabilitatea au scazut. Cand chestionarele de satisfactie nu sunt legate si de alti indicatori de performanta, problemele pot deveni serioase.

"Nu conteaza cat de satisfacuti sunt clientii, ci cati clienti satisfacuti reusesti sa pastrezi”

 Daca obisnuitele  chestionare de satisfactie au limite, aceasta nu inseamna ca ele nu ar trebui facute sau ca nu sunt utile. Aceasta metoda poate  identifica rapid care sunt problemele care apar  si  cum pot fi ele rezolvate, cu investitii mici. De pilda, in cazul clientilor din industria auto, identificarea nemultumilor  legate de angajatii care poarta uniforme murdare sau din cauza intarzierilor la  livrarea masinilor. Dupa rezolvarea micilor probleme evidente insa,  trebuie vazut cum se poate merge mai departe. Se justifica, de pilda, o investitie  de 100 de milioane de dolari pentru a creste gradul de satisfactie   al clientilor   de la 85% la 90%? Mai mult, care dintre clienti?  Masuram satisfactia  clientilor “buni”, cei mai loiali si profitabili? Doar chestionarele nu pot raspunde la acest gen de intrebari. Daca organizatiile nu inteleg acest lucru si se concentreaza doar pe scorurile de satisfactie, angajatii vor gasi intotdeauna modalitati de a le manipula sau a pacali sistemul, fara ca acest lucru sa produca cu adevarat valoare pentru client si pentru actionari.

De la satisfactie la loialitate

La Lexus, o companie recunoscuta si premiata constant pentru satisfactia clientilor, chestionarele legate de satisfactie  nu sunt considerate un indicator potrivit. Singura masura considerata relevanta pentru masurarea satisfactiei este rata cumpararilor repetate. „Nu conteaza cat de satisfacuti sunt clientii, ci cati clienti satisfacuti reusesti sa pastrezi”,  subliniaza cat poate de des  Frederik Reichheld.


Nu inseamna ca masurarea loialitatii nu este scutita de capcanele ei. Vom reveni.

Subiectul managementului experientei clientilor, Customer Experience,  se afla astazi intr-o puternica expansiune. Doar o simpla cautare pe Google genereaza peste 59 milioane de rezultate, unul dintre primele fiind chiar pagina dedicata de pe site-ul Wikipedia. Importanta sa a crescut pe masura ce avantajele competitive ale companiilor au inceput sa apara si sa dispara cu viteza fulgerului. Prin urmare, ignorarea acestui subiect nu mai reprezinta o optiune viabila. De altfel, vedem din ce in ce mai multe companii care incep sa ofere semnale puternice privind importanta pe care o acorda domeniului, inclusiv prin formarea unui departament responsabil pentru Customer Experience, care raporteaza direct CEO-ului, sau chiar prin numirea unui membru al board-ului in pozitia de CCO, Chief Customer Officer.

Traim in era consumatorului, dar, parafrazandu-l pe Ford, nu inseamna ca acesta va putea intotdeauna sa spuna ce anume isi doreste de la o companie. Si asa iata ca intram in zona in care Customer Experience are cel mai mare impact si anume intelegerea consumatorului si construirea unei viziuni care sa il sprijine pe acesta cand vine vorba de indeplinirea obiectivelor, rezolvarea problemelor, o viata mai buna si traita mai responsabil.

Prima actiune pe care o poate implementa o companie, care isi doreste sa dovedeasca preocuparea pentru experienta clientului, consta in evaluarea stadiului in care se afla, etapa de diagnostic.

Cu siguranta, companiile au depus si pana acum eforturi pentru a afla ce isi doreste clientul si cum il pot convinge ca au produsul/serviciul care i se potriveste cel mai bine si il ajuta in viata cotidiana. De aceea nu trebuie sa uitam de acest aspect si sa o luam mereu de la capat considerand ca toate lucrurile intreprinse anterior au fost gresite. Prin urmare, o prima actiune pe care o poate implementa o companie, care isi doreste sa dovedeasca preocuparea pentru experienta clientului, consta in evaluarea stadiului in care se afla, etapa de diagnostic.

Ca sa ai succes este nevoie sa cunosti punctul de la care pleci si apoi ce urmaresti. Dupa cum explica Forrester Research, Inc., este nevoie „sa afli care sunt activitatile curente corelate cu Customer Experience, pe baza carora poti construi strategia viitoare”. Putem face acest lucru discutand cu diverse persoane din organzatie care ne vor ajuta sa raspundem la cateva intrebari de baza despre aceste actiuni.

Intrebarile cheie de la care profesionistii pot pleca in acest demes, ar trebui sa vizeze urmatoarele:

  • modalitatile de intelegere a asteptarilor consumatorilor si analiza feedback-ului obtinut pentru stabilirea prioritatilor;
  • daca este evaluat impactul, pe care proiectele interne dezvoltate de companie (inclusiv crearea de produse/servicii noi sau imbunatatirea celor existente) il au asupra clientilor;
  • modalitatile prin care compania achizitioneaza clienti si cum incearca sa ii pastreze;
  • momentele cheie (asa numitele „momente de adevar”) de pe parcursul interactiunii in timp cu clientul, care modeleaza perceptia pe care acesta si-o formeaza despre companie;
  • atentia pe care compania o acorda satisfactiei angajatilor (clientii interni care ii influenteaza in mod direct pe cei externi) si calitatea colaborarii dintre acestia.

Si munca nu se opreste aici, ci continua cu imbunatatirea bazei de la care porneste compania. Si cum am putea face acest lucru? De unde stim care sunt cele mai potrivite masuri pe care trebuie sa le aplicam? Aceasta stiinta poate sa apara doar din cunoastere, iar cunoasterea apare prin educatie. Asa ca investitiile in pregatirea liderilor si echipelor din companie, care actioneaza sau vor actiona in sensul imbunatatirii experientei clientului, reprezinta o cheie pentru descifrarea hatisului si identificarea caii de urmat in viitor.

Experienta oferita clientilor ( Customer Experience) devine tot mai mult o prioritate in initiativele strategice declarate ale companiilor. Inca destul de putine reusesc sa-i transforme bunele intentii in realitati palpabile. McDonald’s este una dintre companiile care au inteles ca pentru a imbunatati experienta clientilor trebuie, mai intai, sa imbunatateasca experienta propriilor angajati. Acestei decizii i se suprapune si  o usoara crestere inregistrata anul trecut, dupa doi ani de declin.

Steve Easterbrook, CEO McDonald’s, a declarat ca in primul trimestru din 2016 satisfactia clientilor a crescut cu 6%, fiind astfel un an foarte bun, mai ales ca McDonald’s are o istorie bogata in ceea ce priveste plangerile clientilor, legate, in special, de servirea lenta si nerespectarea comenzilor, mai ales pe linia de drive-thru. Asadar, pentru clienti mai fericiti, este nevoie de agajati mai fericiti si mai motivati. McDonald’s a optat pentru a actiona in doua directii:

1. cresterea remuneratiei in magazinele companiei – ceea ce pune, automat, presiune si pe cele cu franciza -, care, chiar daca nu rezolva tot, contribuie la o stare de spirit mult mai buna a angajatilor si este destul de motivanta, loializandu-i. Ecuatia este simpla – angajati mai fericiti – rezultate mai bune.

Ecuatia este simpla – angajati mai fericiti – rezultate mai bune.

2. accent pe sesiunile de training menite sa identifice si sa elimine slabiciunile si, in acelasi timp, sa incurajeze si sa promoveze aspectele forte ale fiecarui angajat; sa se adapteze schimbarilor din piata, obiectivelor companiei si, mai ales, asteptarilor clientilor. Angajatii devin astfel parte din experienta ospitalitatii.

Un exemplu in acest sens, ar fi introducerea sistemului de comunicare cu clientii in drive-thru care consta in a intreba de doua ori si a confirma, la sfarsit, toata comanda (ask-ask-tell). Poate ca intarzie procesul de servire cu cateva secunde, insa previne pierderea unui timp mai indelungat pentru corectarea posibilelor erori. Dar, mai mult decat atat, previne instatisfactia si frustrarea clientilor care nu primesc ce-au comandat.

In plus, angajatii sunt pregatiti sa proftie la maxim de secundele de interactiune cu clientii, fiindu-le imbunatatite tehnicile de vanzare (din care nu lipsesc sugestiile). Clientii vor aprecia atat amabilitatea, cat si acuratetea desfasurarii procesului de achizitie si, in final, nu numai ca vor fi mai multumiti, dar vor cumpara si mai mult.

Tot ca parte a strategiei de imbunatatire a experientelor clientilor McDonald’s este si proiectul pilot de livrare a produselor acasa – prin intermediul parteneriatului cu UberEATS in Orlando, Tampa si Miami desfasurat recent in Statele Unite. Sectorul livrarii de mancare se afla la nivel mondial in plina expansiune, cu Deliveroo si UberEATS in frunte.

Nu trebuie insa sa minimalizam nici aportul ultimelor tehnologii de care compania este decisa sa profite la maxim prin investitii serioase in vederea imbunatatirii functionalitatilor aplicatiei de mobil a companiei (prin implementarea a mai multe optiuni de comanda si plata). Conform informatiilor oferite de Easterbrook, aplicatia lansata in 2015, a fost deja instalata pe 18 milioane de dispozitive si are 11 milioane de utilizatori inregistrati.

Totusi, Easterbrook recunoaste ca la capitolul managementul relatiilor cu clientii si loializare, concurenta sta mai bine.

Un alt proiect pilot de succes (testat deja in mai multe piete – precum California, Marea Britanie, Australia, Canda, Germania si Franta si extins acum in Boston, Washington D.C., Chicago, Seattle si San Francisco) este cel al magazinelor cu un interior modernizat, Wi-Fi gratis si servire la mese. Clientii pot plati fie la casieri ca si pana acum, fie la chioscurile digitale care le permit personalizarea comenzii (inclusiv a hamburgerilor) si plata cu carti de debit sau credit, Apple Pay sau Android Pay, urmand ca mancarea sa le fie adusa la masa. Noile astfl de restaurante din Marea Britanie au inregistrat o crestere de 8% inauntru si 4% in zona de drive-thru.

Steve Easterbook recunoaste ca strategia companiei de a le cere clientilor sa i se adapteze a avut succes in ultimii 60 de ani, insa acum lucrurile s-au schimbat si ar trebui sa fie invers – compania sa se adapteze cerintelor clientilor sai in ceea ce priveste modul de a comanda, a plati si a fi servita mancarea, avand in vedere ca sistemul traditional poate fi obositor (statul la coada, in fata caselor de marcat, in special daca esti insotit si de copii). McDonald's vede aceste noi directii de dezvoltare ca pe o uriasa oprtunitate de a imbunatati radical experienta clientilor sai (mai ales ca pietele alese pentru implementarea proiectelor pilot sunt piete lider de opinie). In paralel cu aceste schimbari, au loc si campanii locale de promovare, iar pentru clientii din alte piete, exista posibilitatea unei experiente virtuale prin intermediul Oculus glasses in cadrul evenimentelor companiei.

Insa McDonald’s a luat in calcul in procesul de imbunatatire a experientei clientilor, inca din 2015, si schimbari in meniul sau, prin introducerea unor noi tipuri de sandvisuri (cum ar fi Egg McMuffin cu oua provenite de la gaini crescute libere), prin modificarea retetelor si includerea de ingrediente naturale, dar si prin posibilitatea servirii micului dejun pe parcursul intregii zile (in restaurantele sale din SUA).

In prezent, McDonald’s inregistreaza o scadere a vanzarilor in piata sa cheie (SUA – care reprezinta o treime din veniturile globale ale companiei si detine 40% din restaurante), cu 1,3% in ultimul trimestru al anului trecut, dar o crestere de 2,8% in pietele sale internationale relevante (Marea Britanie inclusiv).

Revista Marketing Focus a fost lansata de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing:comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Aboneaza-te la revista Marketing Focus pentru a fi la zi cu resurse si informatii din domeniu.