Doriti sa fiti parteneri cu noi?

Va interesează sa va faceti publicitate pe site?. Scrieti-ne la contact[@]marketingfocus.ro

Proiecte speciale. Sponsorizari - Eduard Stancu, Director dezvoltare - eduard@marketingfocus.ro

Digital Marketing, Mobile Marketing, New Media - Anca Macoviciuc - anca@marketingfocus.ro

Interviuri – Mihaela Pantea – mihaela.pantea@marketingfocus.ro

Evenimente - evenimente@marketingfocus.ro

Stiri, communicate de presa - redactia@marketingfocus.ro

Conform studiul anual Gartner, 79% dintre managerii de marketing consideră loialitatea factorul principal care va asigura creșterea sau păstrarea veniturilor în perioada post- Covid 19.  În același timp, criza sanitară pe care o traversăm a avut un impact major asupra obiceiurilor de consum și a adus în prim plan nevoia de adaptare și de schimbare. Ultimul studiul McKinsey’s Consumer Sentiment  arată că 35% dintre americani au încercat un brand nou și 77% dintre ei au adoptat noi obiceiuri de cumpărare - magazine noi, canale noi sau branduri noi.

Toate acestea au avut un impact major asupra loialității față de branduri. În acest context, întrebarea care se pune este cât de realistă este așteptarea oamenilor de marketing de a reversa trendul descendent al crizei, sprijinindu-se pe baza actuala de clienți? Mai sunt relevante tradiționalele programe de loialitate, pe bază de puncte?  Îndelungata istorie a programelor de loialitate, mai mult sau mai puțin de succes, bazate pe câștigarea de puncte a mutat poate, prea mult, accentul în relația dintre brand și client în zona tranzacțională. În 2020, cu programe de loialitate care oferă consumatorilor mai multe opțiuni (și putere) decât oricând, marketerii vor lucra la restabilirea și întărirea legăturilor emoționale cu clienții lor și care pot construi o loialitate puternică și profitabilă.

Când a lovit criza, se începuse deja trecerea de la programele de loialitate doar pe bază de puncte acumulate către alte tipuri de programe. În această nouă paradigmă, în mijlocul acestor schimbări tectonice, programele de paid loyalty oferă o opțiune atractivă pentru companii atât pentru a atrage noi clienți, cât și pentru a crește valoarea pe termen lung a clienților existenti.

Cum funcționează programele de loialitatea plătită? Parte din categoria programelor de loialitate premium, presupun plata de către membri a unei taxe recurente pentru a rămâne în program în schimbul unor avantaje valoroase specifice mărcii și produselor pe care le pot folosi oricând. Aceasta înseamnă că membri se pot implica în program 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an. În contrast cu programele tradiționale care presupun un număr de tranzacții efectuate anterior accesării beneficiilor.

În afara creşterii frecvenţei de cumparare, taxa de membru devine, de asemenea, un flux de venituri recurente pe care brandul îl poate utiliza pentru a finanța beneficiile. Cu acest model, programul de loialitate trece de la scăderea marjei la sursa de venituri auxiliare. În felul acesta poate să ofere un tratament premium care altfel ar fi fost prea costisitor de oferit la scară largă și totodată reprezintă valoare adăugată pentru diferențierea în piețe fragmentate sau generice.

Clientul se bucură de avantaje pe toate planurile, deoarece datele colectate privind obiceiurile de cumpărare și interesele personale pot fi folosite pentru a personaliza experiența fiecărui membru, iar taxele de membru se pot compensa prin beneficiile suplimentare obținute. Din ce în ce mai mulți retaileri își regândesc loialitatea și lansează propriile programe de loialitate premium. Lansat în 2005, gold standard-ul programelor de paid loyalty, Amazon Premium în 2020 a atins 150 de milioane de membri la nivel mondial cu o sumă medie anuală cheltuită per membru, în SUA, de 1400 de USD.  Pentru Amazon, strategia a fost întotdeauna destul de simplă: să descopere problemele cheie ale clienților (pain points) și să încerce să le rezolve sau să le reducă impactul. A început exploatând una dintre competenţele sale cheie, care a fost principala sa sursă de avantaj competitiv: capacitatea de a-și asculta cu adevărat clienții. În 2005, utilizatorii declaraseră că principalul  punct slab al companiei era legat de costurile de expediere. Ca urmare, Amazon a eliminat aceste costuri prin lansarea programului Prime. Pentru o taxă anuală de 79 USD (99 USD astăzi), clienții s-au bucurat de livrare gratuită la două zile. Ascultarea eficientă a condus la o înțelegere profundă a ceea ce rezonează cu adevărat la nevoile clienților săi. Programul a avansat, s-a menținut proaspăt și atractiv, adăugând beneficii de-a lungul anilor: streaming video și muzical nelimitat, stocare nelimitată de fotografii, o carte electronică gratuită pe lună, cărți audio gratuite și jocuri gratuite. Astfel, Amazon a reușit să activeze adevărata loialitate printr-un echilibru de conexiuni raționale, emoționale și de utilitate care, combinate, oferă o valoare mai mare și o susținere mai puternică a mărcii. Atât beneficiile raționale, cât și cele emoționale sunt esențiale pentru a construi puzzle-ul complex al loialității clienților.

Pe piața românească, eMAG a lansat în luna iunie 2020 programul eMAG Genius, un program premium care oferă o gamă largă de beneficii: transport gratuit, livrare rapidă a doua zi, genius deals sub forma ofertelor săptămânale exclusive, retur gratuit în 60 de zile. Se pot achiziționa sute de mii de produse care acoperă orice nevoie: articole pentru casă, băcănie, cărți, jucării, îmbrăcăminte, electronice, electrocasnice și IT.

Premisele succesului stau atât în factorii interni reprezentați de strategia eMAG de creștere a numărului de categorii din ofertă şi a varietății produselor din categoriile existente, de ambiția de a fi canalul prin care produsele vor ajunge cel mai rapid şi uşor către client, cât și în mediul extern reprezentat de nevoile în creștere ale clienților de a salva timp și bani și de face cumpărături în sigurata.

Pachetul de beneficii devine cu atât mai interesant cu cât comanzi mai des de la eMAG, astfel ajutând la schimbarea obiceiului foarte răspândit în rândul consumatorilor de a lua eMAG în lista de considerație, în principal, când vine vorba de produse IT, electronice și electrocasnice mari.

Campania de comunicare lansată în luna octombrie sub umbrela “Nu-l mai deranja pe geniu, e mai ușor cu Genius”, dramatizează și subliniază faptul că absolut orice cumpărătură – mare, mijlocie, mică sau minusculă – poate la fel de bine să fie făcută și online, mai ales în contextul în care exista eMAG Genius.

Așteptam cu interes să aflăm mai multe despre evoluția programului și despre succesul lui. Stay tuned.

 

 

Computer Generated Solutions, unul dintre principalii furnizori globali de soluții de externalizare, aplicații pentru afaceri și servicii de învățare, a anunțat că TMC, companie media globală ce deține revista Customer, a premiat serviciile BPO (Business Process Outsourcing) ale CGS cu distincția Customer Experience Innovation 2020. Astfel, CGS primește această distincție pentru al doilea an consecutiv.

Premiul Customer Experience Innovation 2020 recunoaște meritele companiilor cu cele mai bune rezultate, care stabilesc cel mai înalt standard în furnizarea de experiențe excepționale pentru clienți prin intermediul tuturor canalelor, inclusiv cele sociale.

„Suntem încântați să fim recunoscuți, din nou, de revista TMC CUSTOMER pentru dedicarea noastră în a furniza cel mai bun serviciu pentru clienți prin intermediul serviciilor noastre de BPO”, a declarat Steve Petruk, Președintele diviziei de outsourcing global la CGS.

„Compania este dedicată celui mai înalt nivel de servicii inovatoare pentru clienți și a implementat continuu tehnologie de generație viitoare pentru a ne sprijini clienții valoroși la nivel global. Într-un moment critic în care companiile au angajați la distanță și restricții de distanțare socială, CGS a implementat realitatea augmentată (AR) și automatizarea proceselor robotizate (RPA) pentru asistență în teren.”, a mai adăugat Steve Petruk.

Potrivit lui Rich Tehrani, CEO TMC, divizia CGS de Business Process Outsourcing Solutions a fost selectată datorită faptului că a reușit să seteze standardul în furnizarea de experiențe clienților de talie mondială pe toate canalele.

Cu resurse de call center optimizate pentru a servi clienții globali, CGS oferă o abordare hibridă unică prin intermediul automatizării dar și al agenților care tratează zi de zi clienții în centrele sale de contact situate în America de Nord, America de Sud, Europa, Asia și Orientul Mijlociu. Tehnologiile sale chatbot și RPA îmbogățite cu AI (Artificial Intelligence) completează serviciile de asistență pentru clienți oferite de mii de agenți multilingvi din call centere. CGS oferă suport multora dintre cele mai importante mărci de renume mondial din industria comerțului cu amănuntul, ospitalitate, asistență medicală, tehnologie și telecomunicații. Soluțiile inovatoare, scalabile și flexibile de externalizare a proceselor de business (BPO) ale CGS includ asistență tehnică și suport clienți, telesales, channel enablement și asistență de back office.

 

Care este specificul marketingului de servicii de energie? Cum faci diferența în această industrie și cum păstrezi și atragi noi clienți într-o perioadă provocatoare și într-o industrie foarte reglementată și încă în căutare și dezvoltare de soluții mature de marketing al serviciilor.  

Ne povestește din experiența de soție, mamă și profesionist în marketing, Cristina Râmbu. Cu peste18 ani în domeniu, pe segmentele B2B și B2C, pe produse, în industria farma, pentru scurtă vreme, și pe servicii, în banking și energie, Cristina este unul dintre profesioniștii certificați internațional CIM la Institutul de Marketing. Ultimii 12 ani i-a petrecut la Engie, acoperind toate ariile: marketing operațional, marketing strategic și comunicare comercială, cu două perioade intercalate în echipele de comunicare corporate, respectiv Customer Experience. Din martie 2020, este alături de echipa de marketing strategic.

Cum treci prin această perioadă unică, prin pandemie?

Cu echilibru, sper. Inițial, am crezut că timpul pe care îl economisesc lucrând de acasă o să mă ajute să finalizez niște lucruri pe care le tot amânam. Nu a fost deloc așa pentru că, la început, neavând exercițiul ăsta deprins, mă cufundam în treabă și pierdeam ușor noțiunea timpului în detrimentul familiei și al chestiunilor personale pe care le aveam de terminat. Apoi, m-am reechilibrat. Am reușit să duc totul la bun sfârșit, nu cu puțin efort însă. Am avut și noroc – într-o perioadă de instabilitate, în care oamenii rămân fără slujbe, sunt panicați, sunt confuzi, sunt nesiguri, totul poate prinde forme hâde într-o clipă, eu am avut familia lângă mine și am rămas într-o echipă bună. ENGIE este o companie stabilă, echilibrată și asta te ajută enorm să îți continui drumul, planurile personale și profesionale.

Deci o perioadă bună, totuși

Da, pentru mine sigur. Din toate punctele de vedere. Din martie, după trei ani de customer experience, am revenit la iubirea mea mai veche, marketingul strategic. Ca și altădată, căci am fost mereu un om norocos, și acum a fost o șansă nemaimpomenită de a face ceea ce îmi place. A venit la finele lui 2019 și mi-a dat un imbold extraordinar să reiau niște lucruri pe care le pusesem deoparte, să creez, să învăț. Echipa are o energie super faină, spirit tânăr, viu, dornic să încerce noul și fără temeri. În 6 luni, în condițiile bine știute de pandemie, am reușit să facem atât de multe, să ne cunoaștem și să rămânem atât de aproape că parcă ne știm dintotdeauna și ne vedem în fiecare zi. Încă o dată, se arată că o perioadă grea, de criză scoate adevăratul om din noi, că de fapt prea puțin contează factorul extern atât timp cât rămâi deschis, corect, înțelegător și dornic de treabă. Dacă am reușit să trecem prin perioada asta atât de bine și de uniți, atunci cred că nimic nu ne poate opri. Unii spun the sky is the limit, eu spun că echipa aceasta și echipa mare din care face parte pot duce racheta beyond the limit.

Că tot ziceai de trei ani de customer experience, cum crezi că se descurcă azi companiile din România, la acest capitol?

Aș zice la capitolul marketing căci experiența clientului se subscrie efortului de marketing.

Cum se descurcă? Ca elevii dintr-o clasă: unii sunt foarte competitivi, trag tare sa fie primii, alții, pe la mijloc, unii sunt abia la început și tatonează, alții nu cred că ar fi util să învețe, dar totuși mai fac mici eforturi, iar alții sunt mai mereu în urmă și se încăpățânează să rămână acolo.

Dacă ne referim la companii românești, suntem încă proaspeți noi, românii, ca mentalitate, când vine vorba de marketing, în ceea ce înseamnă să oferi o experiență de neuitat celui care-ți trece pragul. Aș zice că suntem elevul care a terminat de tatonat și care, în general, începe să înțeleagă faptul că un brand este egal cu locul pe care îl ocupă în mintea și, de multe ori, în bugetul omului. În afară de munca serioasă, ceea ce cred că ne va ajuta aici este structura noastră autentic ospitalieră, plăcută și care, cumva, natural contribuie la a învăța mai repede să traducem brandul în experiență – lucru pe care marile branduri provenite din țările unde se dă ora exactă în marketing (Statele Unite și Marea Britanie) o fac deja de zeci de ani, unele chiar de o sută de ani. Au customer experience în ADN, cum ar zice unii. O fac pe pilot automat.

Dacă ne referim la marile companii internaționale prezente și în România, tind să cred că situația lor de aici e cea care există, de fapt, la grupul-mamă, la filialele lor din alte țări, cu mici diferențe aduse de legislație și de specificul de consum, de exemplu. Ma îndoiesc că o mare companie din Marea Britanie, să zicem, preocupată serios de marketing, de experiența de client, nu va translata și în filiala din România aceleași preocupări. Repet, cu unele posibile diferențe sau adaptări. Luăm orice exemplu: Ikea, Vodafone, Apple, Samsung, Carrefour, Coca Cola, Orange etc.

Din aceste branduri, îți place unul aparte, dacă discutăm tot de customer experience?

Da, fără dubiu, Ikea este pentru mine reperul de experiență, azi. E și primul în listă. Top of mind. ? Mă bucură realmente orice văd venit de la ei. Mă plimb ca într-un parc în magazinele lor, le admir originalitatea așezării produselor, cum te învăluie mirosul tipic. Știu magazinele foarte bine, merg des, cunosc și produsele destul de bine (cu denumirile e mai greu ?) și, totuși, nu mi-a pierit curiozitatea. Mă simt mereu binevenită, acasă la un bun prieten. Asta pur emoțional. Rațional, ca om de marketing, mi se pare incredibil cum au reușit să schimbe percepția despre brandul care vinde bunuri de folosință îndelungată, care este „agățat” în logica „de câte ori își ia omul mobilă, în viață, și cum să-l fac să revină la mine?”. Ei au răspuns simplu: au construit un brand care îți oferă tot ceea ce ai nevoie acasă (ba te-au făcut să muncești să-ți montezi singur mobila și, culmea, să te și bucuri de asta) plus vestitul hotdog plus o cafea plus o prajitură plus chifteluțe cu dulceață, toate într-un cadru curat și corect amenajat, fără brizbrizuri și, totuși, atrăgător, viu, care îți vorbește.   

... și industria energiei cum stă?

Părerea mea este că e încă prea devreme pentru a discuta despre customer experience în energie, în sensul a ceea ce vedem la marile branduri. Cel puțin, în România. Vă invit să citiți raportul despre experiența clientului realizat anul trecut de KPMG – e drept că ENGIE se plasează pe locul I în energie, însă domeniul în sine este pe ultimul loc, după retail, banking, telco. Da, se discută despre customer experience în energie, devine evident efortul jucătorilor de a-și face vocile auzite, de a încerca să se diferențieze, de a se reinventa (în cazul marilor companii, mai ales), de a veni cu o haină nouă care să schimbe percepția generală că suntem just a utility. Dar asta necesită timp, curaj și pragmatism. Timp să te faci auzit într-o industrie reglementată, fără o istorie de marketing și care, în plus, este încă dominată de percepția omului că nu are de ales. Curaj să fii creativ și onest. Și pragmatism – în mod clar, nu le vei putea face pe toate. Vei fi de multe ori pus în situația de a alege, poate chiar între două must-have, ambele importante pentru experiența clientului, dar pentru care ai limitare de timp sau bani. Ideal este să fie important pentru client și, în același timp, să fie diferențiator și să servească drumului companiei. Iar asta, după mine, presupune să fii cât poți de înțelept în decizii pentru a evita să ajungi să alegi mereu între bani, timp și creativitate. Probabil, de foarte puține ori le vei avea pe toate trei din abundență, în același timp.

Ne intereseaza „de ce”-ul din spatele unei afirmații, motivația

Și cum faci acest lucru cu echipa ta?

E clar că nu e un lucru simplu și nu se face doar la echipa de marketing strategic. Noi contribuim cu ariile noastre specifice: Pricing și analiză de piață, Research și Innovation. În final însă le facem împreună, în echipa mare. De exemplu, pe una dintre ariile din echipa noastră, mai precis la Research, am ales să mergem pe principiul „mai puțin, dar mai bun”. Ne concentrăm creativitatea și bugetul pe ceea ce credem că este azi esențial în industrie, adică pe ceea ce ne ajută să înțelegem comportamentele. Ne intereseaza „de ce”-ul din spatele unei afirmații, motivația, ne interesează să sondăm și să înțelegem ceea ce își dorește sau nu clientul, nu doar cât la sută a răspuns ceva anume. Cred că, în diferențiere, te ajută foarte mult să înțelegi omul, ce îl îndeamnă să întindă mâna la raft, după un produs anume. Asta a reușit Ikea: a înțeles că omul tot acasă se simte cel mai bine și a folosit asta la maximum: a creat magazinul în care ești acasă. Vom vedea ce ne va ieși din aplecarea mai profundă pe comportamente.

Cum măsuraţi succesul când vine vorba de relația pe care o aveți cu clienții?

Cred că mai degrabă cum măsurăm realitatea, cu speranța că vedem succes acolo. ? Deocamdată, mergem pe clasici: Net Promoter Score, Customer Satisfaction Index și Customer Effort Score – aici echipa Research lucrează aproape cu cei de la Customer Journey. Desigur, ținem aproape și cu colegii de la Grup, ne ajutăm reciproc, avem permanent întâlniri în care fiecare țară povestește despre realitățile sale. Cel puțin din perspectiva asta, ajută mult să fii parte dintr-un grup multinațional.   

Diferențierea presupune muncă permanentă.

Care este actuala poziţionare ENGIE şi cum vă diferenţiaţi faţă de competiţie?

Industria noastră este încă la început de drum în marketing. După mine, companiile din industrie nu au azi poziționare și diferențiere în sensul clasic al noțiunilor pe care le știm din cărți sau din experiența anterioară a fiecăruia, în companii unde aceste două cuvinte au noimă dată de istorie. Pot cu certitudine să spun că suntem concentrați pe a ne susține un profil de companie prietenoasă, orientată spre green and digital. Amintesc aici câteva lucruri din ultimii ani: producție de energie din ferme eoliene, mobilitate electrică, panouri fotovoltaice și oferte de energie verde, o stație de gaz natural comprimat sau contractare online. Cât despre diferențiere, aici mai este de lucru, din punctul meu de vedere. Da, e drept că am avut curajul de a fi  furnizorul cu o ofertă integrată de gaze naturale, energie electrică și servicii tehnice, cu un contract și o factură, 100% online. Dar e abia începutul, nu este suficient să ne oprim la ENGIE One ca unic rezultat al unui efort de diferențiere. În plus, diferențierea presupune muncă permanentă, înseamnă ochi deschiși și neobosiți pe mișcările din piață, înseamnă viteză de reacție, creativitate, deschidere și, bineînțeles, anticipare.

Nu putem deci unii fără alții. Nu cred în evoluția bazată exclusiv pe efortul individual.

Ceva lecții din pandemie?

Nu-mi dau seama dacă le-aș numi lecții. Poate niște reconfirmări, să zicem. De exemplu, una ar fi că valorile sunt perene. Indiferent de vremuri, indiferent de cum se comportă societatea, omenia, bunul simț, onoarea, credința, bucuria de a face lucruri dezinteresat rămân fundamentale. Oricum am încerca să ne strecurăm, mai devreme sau mai târziu ne lovim de ele, și amintindu-ni-le măcar, sper eu, creștem șansele să le conștientizăm și mai bine și să trăim respectându-le cât de mult putem.

Altă reconfirmare ar fi că nu putem face nimic unii fără alții. Cred că un exemplu foarte bun aici sunt chiar eu. Onest, nu aș fi reușit fără voi să finalizez certificarea pe Customer Experience. Efortul meu personal ar fi fost insuficient, dacă voi, Institutul de Marketing, nu m-ați fi sprijinit la fix, când eram obosită și fără dorință, aproape să renunț. Dar mi-ați fost alături, m-ați încurajat și așa am făcut acel ultim pas necesar. Nu putem deci unii fără alții. Nu cred în evoluția bazată exclusiv pe efortul individual, pe credința că singur, în bula ta, vei reuși, că doar efortul tău contează. Nici acasă, nici la birou. Cred că această pandemie, în ciuda distanțării, paradoxal, ne ajută să fim mai aproape, să ne bazăm unii pe alții, să renunțăm să mai credem că fără noi nu există succes, că nu merg lucrurile. Am credința că noi, oamenii, suntem uniți prin niște fire invizibile și, oricât de tare ne place sau nu, suntem „condamnați” să reușim împreună.

 

Ce înseamnă customer experience şi cum îţi clădeşti o carieră în acest domeniu, cu satisfacţia că poţi îmbunătăţi interacţiunile cu clienţii, cu partenerii, cu colegii. Un domeniu nou şi încă puţin teoretizat, dar  care se perfecţionează şi în România şi, din fericire, nu doar la Bucureşti. Alina Dîmbean ne dovedește că se poate face performanță de marketing la standarde internaţionale lucrând din Târgu-Mureş, unde alături de echipa sa a obţinut nu doar recunoaştere prin certificări profesionale, cât şi premii la competiţiile internaționale de profil precum South East Europe Customer Experience Awards . Este o muncă dificilă şi spinoasă pentru că trebuie să aducă în armonie o mulţime de departamente din interiorul unei companii şi să adapteze din mers calitatea tuturor interacţiunilor cu clienţii, în toate punctele de contact  cu consumatorii săi şi unde tehnologia, deşi poate face minuni, nu le poate rezolva imediat pe toate.

Cum ai început să lucrezi în marketing? Dar în customer experience?

Am avut dintotdeauna o afinitate către acele activități care au legătură directă cu oamenii și studiul comportamentelor în relația cu mediul de business. Marketing-ul a venit ca o alegere firească și naturală. Totul a început în 2009, când a fost înființată prima echipă de dezvoltare produse în E.ON Romania, când,  alături de alți doi colegi, aveam misiunea de a transpune nevoile clienților în produse noi, inovatoare și profitabile.

Schimbarea obiceiurilor de consum și modificarea condițiilor specifice pieței de energie ne-au demonstrat că pentru a avea în continuare succes va trebui sa fim din ce în ce mai aproape de clienții noștri. Drept urmare, în 2017 am pus bazele echipei de Îmbunătățire Experiențe Clienți, formată astăzi din 10 experți care asigură sprijin întregii organizații.

Care sunt responsabilitățile tale și principalele proiecte la care lucrați acum?

Responsabilitățile mele și ale echipei mele sunt direct legate de creșterea gradului de satisfacție a clienților și transformarea lor în promotori loiali mărcii E.ON. Noi suntem practic ambasadorii vocii clientului în organizație, asigurându-ne că feedback-ul lor este ascultat și înțeles de către toate structurile companiei.

Noi suntem responsabili de a urmări și analiza cu atenție reacțiile clienților în raport cu interacțiunile pe care le au cu departamentele noastre. Alături de colegii din business, desenăm sau îmbunătățim fluxuri de lucru existente, dezvoltăm soluții de energie inovative sau pilotăm programe interne de schimbare mentalități cu scopul de a favoriza transformarea companiei într-o organizație centrată pe client.

În ultima perioadă, ne-am concentrat pe digitalizare și sustenabilitate, pentru a putea oferi clienților noștri tot sprijinul de care au nevoie, în siguranță și de la distanță. Ne-am mobilizat rapid, am reinventat procese și am reușit să transferăm cu succes activitățile critice în mediul online.

Responsabilitatea față de mediul înconjurător este acum prioritatea noastră. Prin produsele de energie verde, soluții eficiente din punct de vedere energetic sau adopția facturii electronice ne încurajăm clienții să contribuie la un viitor nelimitat de verde, direct din confortul casei lor.

Care sunt principalele provocări în managementul experienței clienților și cum le faceți față la E.ON?

În customer experience există foarte multe provocări, nu ajungi să te plafonezi niciodată deoarece schimbările rapide în comportamentele clienților, influențate de factori externi, precum digitalizarea, impun o continuă adaptare.

În E.ON experiența clienților este preocuparea pricipală a fiecărei echipe în parte, de la dezvoltare produse până la vânzări, marketing, asistență și servicii clienți, contractare, până la operațiuni. Conștientizarea importanței modului cum livrăm către clienți și traducerea ei (importanței) în munca noastră de zi cu zi, presupune să fim agili, flexibili și să ne adaptăm rapid procesele interne pentru a stimula inovația.

Ai lucrat și în proiecte de dezvoltare de produs în zona B2C? Cu ce capcane se pot confrunta marketerii în această zonă și cum pot să le evite?

Atunci când vine vorba de dezvoltare de produs, azi, pentru a avea succes, nu este suficient doar să lucrăm pentru client, ci trebuie sa lucrăm împreună cu clientul, sa co-creăm. Am realizat că doar așa vom reuși să le oferim acele produse și experiențe care corespund așteptărilor și nevoilor lor.

Ne dorim să dezvoltăm produse care să favorizeze o relație pe termen lung cu clienții, scopul final fiind de a-i transforma în promotori ai brandului. Cea mai mare capcană în business, în general, este de a dezvolta soluții care răspund obiectivelor de business, dar nu corespund întocmai nevoilor clienților tăi – dacă echipa dezvoltare produs nu acordă importanța necesară înțelegerii așteptărilor clienților săi, nu testează concepte, nu încorporează feedback-ul primit de la clienți, atunci riscul de a lansa un produs nereușit este foarte mare.

Cea mai mare capcană în business, în general, este de a dezvolta soluții care răspund obiectivelor de business, dar nu corespund întocmai nevoilor clienților tăi

Când ați implementat NPS-ul și cum vă ajută?

NPS este unul dintre cei mai importanți indicatori de performanță utilizați în E.ON. Noi l-am adoptat încă din 2012, reușind să îl scalăm la nivelul întregii organizații. Azi măsurăm atât NPS tranzacțional, cât și NPS relațional, oferind astfel clienților posibilitatea de a evalua experiențele pe care le au cu noi și percepția asupra brandului. În tot acest demers însă, crucial este modul în care încorporăm feedback-ul primit în activitatea de zi cu zi și cum îl folosim pentru a identifica zonele în care ne putem îmbunătăți calitatea serviciilor și experiența pe care o oferim.

Care sunt problemele și limitele, în companie și în industrie?

Deși la o primă vedere, industria poate părea restrictivă, fără mult spațiu de manevră și inovație, lucrurile nu stau deloc așa. Liberalizarea pieței de energie a determinat foarte multe schimbări benefice. Mentalitatea experților din industrie este diferită, fluxurile operaționale de bază devin din ce în ce mai fluide și orientate către client, iar apetitul față de serviciile sustenabile este în continuă creștere.

Acasă este zonă de confort a clienților noștri și indiferent de problemele și limitările specifice domeniului, vom continua ca și până acum să împingem lucrurile spre noi orizonturi astfel încât să putem livra experiențe memorabile și să fim un exemplu pentru toți cei din industrie.

Ai participat la multe traininguri locale sau internaționale. Cum reușești să îți faci timp pentru asta și ce au adus în plus experienței tale hands on din companie?

Atât eu cât și echipa mea încercăm să ne facem timp pentru a participa la traininguri și formări care să ne aducă un plus valoare în activitățile noastre de zi cu zi. Acesta este un aspect pe care eu, în rol de manager, l-am încurajat în mod constant, indiferent de provocări – pe timpul pandemiei spre exemplu, am profitat pe cât se poate de evenimentele online, mai puțin solicitante, dată fiind lipsa timpului alocat deplasării.

Mai mult decât atât, pentru a ne testa și a ieși din zona de confort, participăm și la competiții internaționale. Anul acesta ne mândrim cu cele trei premii la South East Europe Customer Experience Awards, două dintre poveștile noastre de succes prezentate fiind apreciate cu medalia de aur.

Cum te-a ajutat trainingul de customer experience?

Mi-a plăcut foarte mult structura și seriozitatea pe care certificarea de la Chartered Institute of Marketing o impune. Modul în care s-au desfășurat cursurile și rigurozitatea cerută pentru pregătirea lucrării de evaluare te forțează să fii mereu concentrat pe ce aduce valoare clienților, să le monitorizezi și să măsori constant experiența și să identifici acele proiecte prin care să le oferi experiențe wow, pentru ca, în cele din urmă să le câștigi loialitatea și recomandarea. Odată ce treci prin această experiență de învățare, capeți o disciplină în a face lucrurile, obicei benefic atât pentru tine personal, cât și pentru organizație și implicit pentru client. Drept urmare, pentru a aprofunda cunoștințele deja dobândite, m-am și înscris deja la modulul următor – Planificarea campaniilor (Planning campaigns).

Odată ce treci prin această experiență de învățare, capeți o disciplină în a face lucrurile, obicei benefic atât pentru tine personal, cât și pentru organizație și implicit pentru client.

Planurile de viitor, personale și în departementul pe care-l conduci?

Sunt mândră că fac parte dintr-o companie care reușește să se reinventeze permanent, care are ca misiune să îmbunătățească viața clienților și a angajaților săi. Perioada care urmează se anunță a fi una cu din ce în ce mai multe provocări. De aceea îmi propun să ducem mai departe modul în care punem clientul în centrul tuturor preocupărilor noastre și să contribui la transformarea organizației în jurul clientului și a acelor activități care îi aduc valoare. În același timp, cred că cel mai bun mod de a planifica viitorul este de a profita la maximum de prezent și a investi în dezvoltarea multilaterală a echipei mele. Astfel vom fi pregătiți să susținem întreaga organizație să livreze conform promisiunilor făcute clienților.

Suna ca un anunt in ziar si chiar este un anunt, doar ca in prezent acesta poate sa apara pe site-urile de recrutare, pe Social Media (ex. LinkedIn). Nu este chiar astfel scris, dar am sumarizat pentru a ma ocupa de ceva mult mai important, si anume rolul pe care un expert/specialist/agent Customer Experience (CEX) il poate juca in companie. Imi propun ca in acest articol sa va impartasesc cateva idei din experienta mea profesionala, precum si din ceea ce am citit de-a lungul timpului si cu care rezonez. Nu sustin ca detin adevarul absolut, ci chiar sunt curioasa sa aflu parerea voastra si va incurajez sa imi scrieti ideile voastre chiar aici pe site la sectiunea "Comentarii" de la finalul articolului.

Dincolo de ceea ce este trecut in anuntul de recrutare, pentru companie este util ca persoana care va ocupa o astfel de pozitie sa manifeste cateva trasaturi cheie care o vor ajuta sa parcurga cu succes drumul acestei profesii sau mult mai usor decat cineva despre care nu am putea spune ca are aceste avantaje la dispozitia sa. Bineinteles, sunt de acord ca unele abilitati pot sa fie deprinse si in timp.

  1. Curiozitate – sa puna intrebari si sa incerce sa afle cat mai multe despre tot felul de domenii, procese, fluxuri, etc. Activitatea, pe care o va desfasura, va presupune sa intre in contact cu specialisti, care vorbesc in limbajul dedicat si au cunostinte detaliate pe un anumit subiect, dar chiar daca nu ii va intelege de la prima interactiune, daca este dispus/a sa manifeste interes, atunci le va castiga respectul si va colabora eficient cu acestia.

  2. Empatie – se vorbeste mult despre aceasta, dar as vrea sa clarific ca este vorba despre intelegerea pozitiei unei alte persoane. Spre exemplu, aceasta abilitate presupune sa iti dai seama de ce un expert in Conformitate sustine ca trebuie procedat intr-un anumit mod si sa identifici impreuna cu acesta modalitatile de diminuare a riscurilor pe care si le asuma compania si implicit angajatii, fara insa a complica inutil viata clientilor. Pentru a-i inspira pe cei din jur, este util ca expertul CEX sa fie deschis, sa asculte ideile colaboratorilor si sa le inteleaga nevoile.

  3. Dispus/a sa devina detectiv, avocat si designer – abilitatile aferente primului rol tin de identificarea starii de fapt existente in companie, de exemplu cum achizitioneaza un client un produs/serviciu comercializat de companie, cum il utilizeaza, cum il aduce in service/face o reclamatie daca apar probleme, etc. Din pozitia de avocat trebuie sa inteleaga clientul si nevoile acestuia si sa il reprezinte, tinand insa cont si de companie. Ca designer aduce creativitatea in joc si vine cu idei, propuneri de imbunatatire care sa reduca sarcinile detectivului si sa castige procesele avocatului.

In ceea ce priveste responsabilitatile, cred ca cele mai importante aferente acestei pozitii sunt urmatoarele:

  1. Construirea de relatii de colaborare cu toate departamentele din companie. Pozitia sa este una de legatura, uneori vizeaza chiar medierea, deschiderea si imbunatatirea comunicarii intre diverse zone cu scopul de a diminua sau chiar elimina barierele specifice silozurilor izolate. Dupa cum mentionam intr-un articol anterior, Cine este responsabil cu experienta clientilor?, este nevoie de implicarea tuturor angajatilor pentru a livra experiente consistente si reusite.

  2. Mentinerea la zi a cunostintelor despre piata, competitori si produse, servicii, tehnologii noi si cu potential disruptiv. Pentru a ajuta compania cu recomandari adecvate, care sa permita o adaptare rapida, expertul trebuie sa stie ce se intampla in piata la nivel national si international. Invatarea continua reprezinta in prezent o etapa permanenta in viata profesionala a tuturor, iar in cazul pozitiilor cu responsabilitati in domeniul Customer Experience devine si mai importanta, deoarece acestea joaca un rol cheie in transformarea companiei.

  3. Atentia la detalii si informatii. Bineinteles ca padurea trebuie vazuta dincolo de copaci, dar si copacii sunt foarte importanti. Trebuie sa fie analizati pentru a fi curatati si pregatiti inca de la primul semn de posibile probleme. In cazul unei companii, copacii sunt toate procesele, care au impact direct sau indirect in relatia cu clientii. Specialistul in Customer Experience va deveni client si va experimenta traseele (nr. customer journeys) parcurse de acesta din urma atunci cand interactioneaza cu compania. Astfel, poate identifica dificultatile si analiza posibile solutii pentru remedierea acestora.

De asemenea, daca vorbim de lansarea unor produse/servicii noi, atunci punctul de plecare este dat de traseele clientilor, care sunt desenate cu ajutorul specialistului CEX. Acesta trebuie sa joace rolul clientului, inclusiv in piata intrand in contact cu competitia, si sa ii convinga pe interlocutorii sai (ex. de la Marketing, Vanzari, Customer Service, Juridic, etc.) de impactul deciziilor luate asupra relatiei cu clientul. Procedand astfel, membrii echipei de lucru pot identifica situatiile in care procesele interne, care par functionale si eficiente la o prima vedere, afecteaza negativ clientul si, spre exemplu, il impiedica sa finalizeze achizitia.

  1. Capacitatea de interpretare a datelor statistice si de identificare a indicatorilor adecvati pentru masurarea satisfactiei clientilor si a calitatii operationale. Un expert CEX va fi pus de multe ori in situatia de a justifica impactul financiar al proiectelor, care au scop imbunatatirea experientei clientilor. Astfel, ea/el trebuie sa identifice indicatorii prin care poate masura satisfactia clientilor si/sau calitatea operationala si calcula corelatia acestora din urma cu indicatorii financiari ai companiei. Aceste cunostinte vor sustine importanta proiectelor din domeniul experientei clientilor si justifica alocarea de resurse suplimentare in companie pentru atingerea acestui scop.

Abilitatile si responsabilitatile mentionate mai sus reprezinta din punctul meu de vedere baza necesara pentru un specialist in domeniul Customer Experience. La acestea pot fi adaugate cunostinte specifice, cum ar fi exprienta in domeniul de activitate al companiei si alte aspecte urmarite de management.

Un curs de Customer Experience va poate ajuta sa intelegeti mai bine mecanismele si modalitatile prin care se poate imbunatati experienta clientilor cu compania. Alaturi de Institutul de Marketing puteti fi unul dintre primii specialisti certificati international in Customer Experience, dobandind cunostinte care contribuie direct la imbunatatirea rezultatelor, atat in companie, cat si in cariera.

Cum si de ce e important sa te dezvolti ca profesionist in Customer Experience, povesteste Diana Rada-Puiu, Customer Experience Expert la Orange Romania si Orange Money, specialist cu peste 10 ani de activitate in coordonarea si implementarea de proiecte cu impact asupra experientei clientilor si campanii locale de marketing si comunicare.

De ce ai ales sa te dezvolti ca profesionist in Customer Experience?

Cred ca domeniul este unul destul de larg si presupune sa ai o viziune de ansamblu asupra unei afaceri. Este nevoie sa intelegi in detaliu cum functioneaza aceasta ca sa iti dai seama ce poti sa livrezi clientilor tai: de la procese si operatiuni pana la magementul general al afacerii, de la oamenii pe care ii angajezi si pregatesti pana la produsele si serviciile pe care le oferi, de la modul in care te ocupi de rezolvarea micilor probleme intr-o companie pana la cum gestionezi incidentele cu impact major, etc Toate acestea au in cele din urma impact in cea ce inseamna per ansamblu „customer experience” si este util sa aiba ca punct de plecare clientul

„La finalul cursului ai mai multe idei despre cum poti actiona in viitor si ce recomandari sa oferi companiei.”

Cum te-a ajutat cursul de la Institutul de Marketing? Ce a adus in plus experientei tale practice?

Cursul te ajuta sa intelegi mai bine mecanismele care pot influenta Customer Experience si modalitatile prin care poti sa imbunatatesti experienta clientilor cu compania. Iti ofera o gama larga de exemple cu diverse solutii care contribuie la dezvoltarea cunostintelor tale in acest domeniu. Pe scurt, la finalul cursului ai mai multe idei despre cum poti actiona in viitor si ce recomandari sa oferi companiei.  

Cum aplici ce ai invatat in compania in care lucrezi acum?

Am inteles ca rolul meu consta mai ales in a facilita discutiile dintre diverse departamente ale companiei (Marketing, Procese, Vanzari, IT, Resurse Umane, Call Center, etc.) si a le ajuta sa inteleaga ce isi doresc clientii, cum ii afecteaza pe acestia din urma deciziile luate intern de aceste zone si cum pot sa colaboreze mai bine impreuna pentru a oferi produse si servicii de calitate.

Cum ti-ai organizat timpul de studiu?

Era o perioada destul de aglomerata in viata mea profesionala pentru ca de curand schimbasem compania in care lucram asa ca m-am gandit ca este necesar sa profit la maximum de timpul pe care il aveam la dispozitie. Prin urmare, pentru toate materialele citite fie pe platformele, unde am avut acces in perioada cursului, fie in carti si articole mi-am luat scurte notite pentru ca apoi sa pot organiza aceste informatii in lucrarea scrisa de la final. In acest mod, am reusit sa scriu lucrarea finala in aproximativ trei  saptamani si mi-a fost foarte usor sa fac completari asupra acesteia in urma feedback-ului primit din partea tutorelui.

In ce consta lucrarea aplicata pe baza careia obtii certificarea?

Lucrarea este pe o tema larga care sa aiba aplicabilitate in compania ta, iar scopul acesteia este sa te ajute sa aplici in practica ceea ce ai invatat. Iti dai seama cum sa utilizezi in realitate toate acele aspecte teoretice din domeniul  experientei oferite clientilor si cum sa adaptezi ceea ce afli ca se practica in alte companii pentru a deservi in mod eficient compania, pentru ca in realitate este mereu nevoie de solutii adaptabile, deoarece asa cum nu exista doi oameni la fel, nu exista nici doua companii la fel. 

Cum te ajuta? Cum a fost interactiunea cu tutorii? Dar cu colegii?

Tutorii mi-au oferit cadrul si recomandari utile pentru organizarea modulului de lucru si pentru redactarea lucrarii. Am primit sugestii care m-au ajutat sa vin cu exemplele potrivite si mi-au dat idei despre ce as putea sa fac in plus atat in lucrare, cat si in realitate. Colegii au impartasit din experienta lor si am avut ocazia sa dezbatem diverse idei de proiecte si initiative aplicate.

 

Pentru ca viitorul marketingului este tot mai mult legat de experienta oferita clientilor, felul in care acestia aleg si consuma produse si servicii fiind influentat in primul rand de experientele pe care brandurile le livreaza, urmand programul de training si certificare in Customer Experience al CIM veti putea cunoaste si analiza in detaliu felul in care fiecare dintre aspectele cheie ale unei afaceri, de la strategie la procesele si structura sau cultura organizationala se pot reaseza in jurul clientilor, maximizand astfel rezultatele companiei.

Programa de studiu pune accent pe analiza detaliata a cerintelor consumatorilor in diferite contexte, pentru a sprijini organizatiile sa imbunatateasca experienta acestora.

Mai multe detalii puteti gasi pe pagina dedicata de pe site-ul Institutul de Marketing.

 

In prima parte a acestui articol va propuneam sa analizam motivele pentru care responsabilitatea pentru experienta clientilor apartine intregii companii. Voi continua din acest punct pentru a analiza modalitatile prin care o organizatie poate ajunge sa isi convinga angajatii ca clientii sunt de fapt cei care le platesc salariile si, prin urmare, trebuie tratati in mod corespunzator.

Anterior discutam despre rolul managementului in prioritizarea importantei acordate experientei clientilor la nivelul intregii companii. Pe scurt, este nevoie ca acesta sa introduca subiectul in strategia organizatiei si sa acorde echipei Customer Experience rolul de lider in coordonarea eforturilor pentru atingerea rezultatelor aferente. Unul dintre aspectele importante de care aceasta echipa trebuie sa se ocupe este cel al implicarii angajatilor in sensul imbunatatirii experientei clientilor. O cale simpla de a incepe poate fi  aplicarea urmatoarele masuri:

1. Colectarea de informatii legate de perceptia angajatilor: colaborand indeaproape cu departamentul de resurse umane poate obtine informatii din studii existente sau dezvolta un studiu nou cu scopul de a afla ce parere au angajatii despre modul in care compania relationeaza cu clientii sai si in ce masura simt ca au capacitatea de a influenta experienta clientilor.

2. Identificarea modalitatilor de imputernicire a angajatilor pentru a actiona in interesul clientilor si al companiei. Usor de spus, greu de facut, dar nu imposibil. Cred ca ati auzit deja despre faimosul videoclip United Breaks Guitars cu peste 18 milioane de vizionari pe Youtube. Acesta este un exemplu clar despre cum sa nu procedezi. Dar ce ziceti despre un exemplu „asa da”: este cazul unei angajatea bancii Capital One care a ajutat o clienta intr-un moment dificil al vietii ei (tocmai se despartise de logodnic) deblocandu-i rapid cardul, care fusese suspendat pentru suspiciune de frauda, dar si oferindu-i un bonus si trimitandu-i flori (poveste difuzata in cadrul emisiunii The Ellen Show). O sa-mi spuneti ca ai nevoie de un buget colosal pentru asa ceva, dar imi permit sa va contrazic si sa spun ca nu conteaza bugetul, ci atitudinea. In acest al doilea caz, este clar ca angajatei i se oferise increderea si libertatea pentru a rezolva rapid problema clientei si pentru a actiona empatic construind o relatie cu aceasta din urma.

3. Construirea unui plan de comunicare adresat intregii organizatii (impreuna cu toate zonele din companie) care sa vizeze recunoasterea modului in care angajatii contribuie si pot schimba in sens pozitiv interactiunile cu clientii. Aceste informari (care este util sa fie transmise si prin viu grai, prin intermediul managementului, nu numai electronic) pot contine exemple cu bune practici aplicate de angajati/echipe in relatia cu clientii, inclusiv cu feedback-ul deschis primit de la acestia din urma. De asemenea, continutul mesajelor trebuie sa fie axat pe perspectiva angajatilor aducandu-le acestora argumentatia necesara pentru a proceda ca in exemplele prezentate.

4. Pregatirea unui program de training al angajatilor

Sa nu va asteptati ca angajatii companiei sa stie ce inseamna termeni precum „Customer Experience”, „Moments of Truth”, „Customer Journeys”, „Employee Journeys” sau sa inteleaga singuri cum pot ajuta clientii sa aiba o experienta placuta in relatia cu compania. Pentru a ajunge acolo este nevoie de structurarea unui program comprehensiv de training care sa cuprinda cat mai multe exemple din viata reala, punand astfel teoria in practica si ajutand angajatii sa inteleaga exact ce se asteapta de la ei si cum sa implementeze ideile frumoase incluse in strategia companiei. Urmatoarea intrebare, pe care ma astept sa o primesc, este „Care sunt angajatii care ar trebui sa beneficieze de acest training?”. Raspunsul cuprinzator este „Toti”, dar acest lucru se va face treptat si in etape. Puteti incepe cu oamenii din prima linie, care interactioneaza direct cu clientul (din magazine, Call Center, etc.), dar sub nicio forma nu va opriti aici. Si colegii de la Financiar, Resurse Umane, IT, Produse, etc. au nevoie sa primeasca un training dedicat de Customer Experience, adaptat specificului activitatii lor, cu accentul pus asupra colaborarii interne, pentru ca lucreaza in aceeasi companie, direct cu colegii din vanzari, care ofera ajutor clientilor, si, spre exemplu, pot influenta raspunsurile livrate si timpul in care acestea ajung la clienti. Prin urmare, este util ca fiecare angajat sa inteleaga modul in care rolul sau influenteaza experienta clientilor si impresia pe care compania doreste sa o lase acestora din urma. Exista cateva exemple celebre de companii care acorda o atentie deosebita acestor tipuri de training-uri, iar printre ele se numara Disney, Zappos, Amazon, Virgin Atlantic.

5. Crearea unei platforme de colectare a ideilor angajatilor

Imbunatatirea continua se numara printre pilonii de temelie ai experientei clientilor pentru ca permite adaptarea la nevoile si dorintele acestora, care suntintr-o permanenta schimbare. Acest deziderat poate fi cu adevarat atins daca exista un mediu propice de incurajare a colectarii de idei cu impact direct in experienta clientilor (ex. de simplificare a interactiunilor pe care clientii le au cu compania prin diverse canale), dar si indirect(ex. de optimizare a proceselor interne cu care lucreaza angajatii). Ideile pot fi colectate prin intermediul unei platforme, supuse unui proces de analiza si de votare, prioritizate pentru implementare din perspectiva impactului pe care il vor avea, monitorizate pentru identificarea rezultatelor generate ulterior. Un aspect cheie al acestui demers consta insa in mentinereainteresului angajatilor pentru aceasta platforma, care ar trebui sa se transforme mai mult intr-o comunitate activa, gestionata de o persoana/echipa dedicata, cu antrenarea de raspunsuri din toata organizatia, cu asigurarea feedback-ului catre initiatori si cu mentinerea la curent a acestora in privinta initiativelor care au fost selectate pentru implementare (ex. inclusiv implicarea lor in testarea prototipurilor rezultate si apoi recunoasterea contributiei lor).

6. Motivarea angajatilor in directa legatura cu experienta clientilor

Si toate cele de mai sus raman fara impact, daca organizatia nu are grija ca schemele sale de recunoastere a performantei angajatilor sa aiba legatura directa cu satisfactia clientilor. Exista o serie de indicatori adecvati care pot fi masurati si carora este necesar sa li se acorde importanta in programele de motivare. Aveti in vederedoua lucruri importante in aceasta situatie, si anume:  indicatorii sa se regaseasca in obiectivele tuturor angajatilor si, in plus, acestia sa fie adecvati pozitiilor evaluate.

Aceste sase etape nu sunt exhaustive si cu siguranta alte initiative pot aparea pe parcurs tinand cont si de specificul fiecarei companii. Aspectul cheie ramane insa nevoia de implicare a tuturor angajatilor organizatiei pentru intelegerea rolului pe care il joaca fiecare in livrarea de experiente reusite pentru clienti.

Experienta clientilor a devenit un subiect care nu mai poate fi ignorat in organizatii, fie ele de mari sau mici dimensiuni. Companiile incep sa inteleaga ca este nevoie sa acorde atentie si acestui domeniu, deoarece clientii sunt cei care decid sa cumpere un produs sau altul. Astfel, idei precum „personalizarea relatiei cu clientii”, „emotiile versus. ratiunea in procesul decizional”, „rolul tehnologiei in relatia cu clientii” şi multe altele sunt acum analizate si puse in practica. Si, da, sunt valide. Merita investit in ele, dar inainte de toate, va propun sa ne intoarcem la baza si sa ne punem intrebarea „Cine este responsabil cu experienta clientilor?”. Putem raspunde: departamentul de marketing, departamentul dedicat de Customer Experience, colegii care interactioneaza direct cu clientii (in magazine, Call Center, etc.). Si, da, este corect, dar nu suficient.

Atunci urmeaza o noua intrebare „De ce nu este suficient?”. La a doua intrebare putem avea mai multe raspunsuri, motive, iar printre acestea se numara urmatoarele:

  1. Pentru ca nu reprezinta toata organizatia, nu pot sa fie peste tot in acelasi timp, iar schimbarile de tipul atentiei acordate experientei clientilor nu se pun in practica doar cu o mana de oameni. Orice organizatie are o multime de proiecte care sunt in analiza sau implementare, cea mai mare parte din acestea avand impact direct sau indirect asupra experientei clientilor (ex. o platforma interna noua cu care vor lucra angajatii pentru vanzarea produselor companiei), dar daca la masa discutiilor nu exista cel putin un avocat al clientilor, atunci nu se va actiona luand in calcul perspectiva acestuia.
  2. Si totusi organizatia implica un astfel angajatmacar in proiectele cheie. Va putea acesta sa faca fata si sa se lupte cu prioritatile diferite ale altor departamente din companie?
  3. Acest avocat este un bun negociator si isi impune punctul de vedere, dar va reusi sa nu ii scape niciun detaliu la momentul implementarii? Poate nu si-a dat seama de impactul asupra clientilor, pentru ca de exemplu un e-mail, care este trimis acestora, nu ii este transmis in avans ca sa poata sa isi exprime opinia.

In situatiile descrise mai sus se pierde timp pretios, care ar fi putut sa fie utilizat mult mai bine daca abordarea ar fi fost putin diferita. Va rog sa nu ma credeti pe cuvant, ci sa cercetati aceasta idee si va ofer cateva surse pe care le consider de incredere, in acelasi timp incurajandu-va sa gasiti altele.

  1. Un articol Harvard Business Review („Silo Busting: How to Execute on the Promise of Customer Focus”,scris de Ranjay Gulati), publicat in 2007, dar care ramane la fel de actual, despre importanta eliminarii silozurilor din companie si a instituirii unei culturi de colaborare care aliniaza sarcinile si informatia din organizatie in jurul satisfacerii nevoilor reale ale clientilor.
  2. Un material aparut in 2017 pe site-ul companiei McKinsey(„Avoiding the seven deadly sins of customer experience transformations”, redactat de Ewan Duncan, Kevin Neher si Sarah Tucker-Ray: ) in care al doilea pas gresit mentionat este „indiferenta” existenta in companie, faptul ca experienta clientilor nu ajunge sa fie o prioritate de top care sa se traduca in masuri de aliniere transversala la nivelul intregii organizatii.

Dupa cum veti putea citi in sursele mentionate anterior, managementul companiei primeste sarcina de a prioritiza importanta experientei clientilor in memoria colectiva a organizatiei. Dar lucrurile nu se opresc aici, echipa de Customer Experience trebuie sa actioneze pentru ca ideea sa fie pusa in practica. Cum poate sa faca acest lucru? In a doua parte a acestui articol voi reveni cu propuneri si exemple care sa sprijine responsabilizarea organizatiei in ceea ce priveste experienta clientilor.

Nu ratati ocazia de a va alatura primilor specialisti in Customer Experience cu singurul program de training certificat international oferit de Institutul de Marketing si Oxford College od Marketing.

Va urma

 

 

Explozia din ultimul deceniu a tehnologiilor digitale a creat clienti „autorizati”, atat de experimentati in utilizarea instrumentelor si a informatiei incat acestia au ajuns sa faca legea, urmarind ceea ce isi doresc, atunci cand vor, si obtinand livrarea respectivelor lucruri direct la domiciliu, la preturi foarte mici. 

Ca raspuns, retailerii si furnizorii de servicii au reusit sa isi dezvolte capacitatea de utilizare big data si de analiza pentru a-si intelege clientii si pentru a redobandi controlul. In cea mai mare parte din acest timp, companiile au reactionat la dorintele clientilor, incercand sa le anticipeze urmatoarele miscari si sa se pozitioneze pe rutele cumparatorilor, in timp ce acestia navigheaza in traselul de decizie de la etapa in care iau in considerare o alternativa pana la achizitie.

In prezent, profitand de tehnologiile emergente, de procesele si de structurile organizationale, companiile restaureaza echilibrul de putere si creeaza valoare noua pentru branduri si pentru cumparatori. Punctul central al acestei modificari consta intr-un mod nou de gandire: in loc sa reactioneze doar la traseele pe care clientii si le genereaza de unii singuri, companiile isi croiesc propriile drumuri, alegand sa conduca jocul in loc sa urmeze o rutina conscrata. Oamenii de marketing gestioneaza din ce in ce mai mult traseele de achizitie ale clientilor,  asa cum o fac cu orice produs. Traseele clientilor ( nr. customer journeys) devin astfel puncte centrale pentru experienta clientului cu brandul – si la fel de importante ca si produsele in sine pentru asigurarea avantajului competitiv.

Acest material este cotninuare a primei  parti a articolului Cursa pentru experientele clientilor (1).

Patru capacitati cheie

Companiile, care construiesc cele mai eficiente experiente oferite clientului, detin patru capacitati interconectate: automatizarea, personalizarea proactiva, interactiunea contextuala si inovatia in cadrul traseelor si managementului experientei clientilor. Fiecare dintre acestea contribuie la cat de „lipicioasa” ajunge sa fie traseul – cel mai probabil pentru a atrage si a mentine permanent clientii. Si desi toate capacitatile se bazeaza pe unIT sofisticat (vezi bara laterala denumita „Tehnologii pentru noile trasee de achizitie ale clientilor”), dupa cum vom explora ulterior, acestea depind in aceeasi masura de modelul creativ de gandire si de noile abordari manageriale. 

Tehnologii pentru noile trasee de achizitie ale clientilor

Ascensiunea traseelor de achizitie competitive este sustinuta de aparitia de programe, de acces la date si de tehnologii noi de interfatare cu utilizatorul care permit o urmarire fara precedent a comportamentului clientului si interactiuni personalizate. De exemplu, instrumentele de atribuire pot indica ce canale influenteaza semnificativ deciziile clientilor si conduc la o achizitie. Alte tehnologii pot stabili cand si de ce clientii sar dintr-un canal intr-altul si de pe un dispozitiv pe altul atunci cand cumpara; apoi programele pot livra mesaje personalizate care sa urmareasca clientii in mod corespunzator. Instrumentele de design al interfetei permit unei aplicatii mobile sau unui site sa isi modifice functia sau imaginea, tinand cont de punctul in care se afla clientul in calatoria sa.

Exista in special trei dezvoltari cheie ale tehnologiilor care au redefinit modul in care companiile se conecteaza cu clientii lor:

                Capacitatea de conectare continua. Produsele inteligente, conectate pot crea o legatura deschisa permanent intre companie si client, oferind companiilor un flux continuu de date despre modul in care indivizii utilizeaza produsele si ajutand astfel companiile sa le personalizeze si sa le actualizeze – de exemplu, prin rezolvarea problemelor sau prin adaugarea de capacitati noi.

                Instrumente de analiza si management ale noile trasee de achizitie. ClickFox si sisteme similare urmaresc comportamentul clientilor in puncte de contact online si offline, ajutand companiile sa construiasca si sa optimizeze calatoriile. Platformele, precum Cloudera, permit companiilor sa analizeze date nestructurate, in timp ce software-ul de tip machine learning, de tipul R, poate prelucra cantitati imense de date si poate prezice comportamente. Pega si instrumentele similare permit o comunicare consistenta si personalizata pe mai multe canale. Iar Adobe si alte companii ofera instrumente de gestionare si de executie a fluxurilor mai complexe.

                Adoptarea la scara larga a API-urilor. Interfetele de programare a aplicatiilor permit aplicatiilor disparate, inclusiv celor apartinand unor companii diferite, sa comunice. API-urile exista de ceva vreme, dar companiile au inceput recent sa le foloseasca pentru a construi calatoriile clientilor integrate intre companii. De exemplu, API-urile permit aplicatiei de management al calatoriei oferita de Delta Air Lines sa isi conecteze simplu clientii cu Uber.          

Automatizare.

Automatizarea implica digitalizarea si simplificarea pasilor traseului ce, initial, au fost realizati manual. Gandeste-te la procesul analog al depunerii unui cec care necesita deplasarea la banca sau la un ATM. Odata cu automatizarea digitala, doar fotografiezi cecul cu telefonul tau inteligent si il depui prin intermediul unei aplicatii. In acelasi mod, cautarea, cumpararea si solicitarea livrarii unui, sa spunem, televizor nou poate sa fie acum un proces digital unic. Lasandu-i pe consumatori sa execute procesele aferente unor vechi calatorii complexe intr-un mod rapid si simplu, automatizarea pune bazele calatoriilor relevante. S-ar putea sa para de la sine inteles, dar companiile au inceput de curand sa construiasca platforme proiectate special pentru imbunatatirea experientelor clientilor. Si clientii pot sesiza deja cine se descurca bine la acest capitol. Automatizarea superioara, desi este de un grad tehnic inalt, este similara unei arte, care transforma operatiunile complexe din spatele cortinei in experiente de prim plan simple, captivante si care se bazeaza din ce in ce mai mult pe aplicatii.

Gandeste-te la modul in care Sonos, sistemul muzical conectat inteligent, automatizeaza configurarea. Procesul presupune atragerea firelor prin casa, conectarea boxelor la un calculator si crearea de conturi online separate pentru furnizorii de muzica.Sonos a simplificat configurarea prin intermediul boxelor wireless (apesi un singur buton sa le conectezi) si printr-o aplicatie care adauga sursele streaming de muzica doar prin cateva click-uri si le permite utilizatorilor sa selecteze muzica, sa controleze volumul si sa aleaga ce muzica se asculta in camere diferite – toate acestea prin folosirea unui dispozitiv mobil.

Personalizare proactiva. Construind pe baza capacitatii de automatizare, companiile ar trebui sa preia informatii fie din interactiunile anterioare cu un client sau din sursele existente si sa le foloseasca pentru a personaliza instantaneu experienta cumparatorului.Motorul Amazon de recomandari si algoritmul inteligent de comanda noua (stie de ce cerneala de imprimanta ai nevoie) sunt doar cateva exemple cunoscute. Dar retinerea preferintelor clientului este doar inceputul; capacitatea de personalizare se extinde la optimizarea pasilor ulteriori din calatoria clientului. In momentul in care un client incepe procesul (de exemplu, raspunzand la un mesaj sau la lansarea unei aplicatii), companiatrebuie sa analizeze comportamentul clientului si sa pregateasca in mod adecvat urmatoarea interactiune.Companiile, precum Pega si ClickFox (o companie in care McKinsey detine o cota parte), ofera aplicatii care urmaresc activitatea clientilor pe mai multe canale, combinand informatii din surse multiple (precum istoricul tranzactional si de navigare online, interactiunile de servisare cu clientul si modul de utilizare a produsului) pentru a crea o perspectiva unica  despre activitatea clientilor si ce se intampla ca rezultat. Aceasta activitate permite obtinerea de informatii in timp real despre comportamentul lor – de fapt, izoland momentele in care compania poate influenta calatoria – si transmiterea de mesaje personalizate sau functionale (de exemplu, mutarea imediata a unui calator valoros pe o lista pentru servicii superioare). Retailerul Kenneth Cole reconfigureaza elemente de pe site-ul sau tinand cont de interactiunile anterioare avute de vizitatorii site-ului: unele persoane vad mai multe comentarii despre produse, in timp ce altii vad mai multe imagini, filme si oferte speciale. Algoritmul companiei invata in mod constant care este continutul si metoda de configurare ce functioneaza cel mai bine pentru fiecare vizitator si prezinta site-ul in mod corespunzator, in timp real.

Aplicatia L’Oréal Makeup Genius ajunge sa foloseasca si mai bine aceste capacitati, permitand clientelor sa incerce virtual machiajul si oferind raspunsuri personalizate in timp real. Aplicatia fotografiaza fata clientei, analizeaza peste 60 de caracteristici si apoi prezinta imagini cu diverse produse si nuante care combinate conduc la infatisari diferite. Clientele isi pot selecta imaginea care le place si pot comanda imediat produsele online sau le pot lua din magazin. Pe masura ce aplicatia urmareste modul de utilizare aplicat de clienta si ceea ce cumpara, ii invata preferintele, face propuneri bazandu-se pe alegeri similare ale altor cliente si reuseste sa-si configureze raspunsurile. L’Oréal a creat o experienta placuta care conduce clienta rapid si cu usurinta pe calea de la atentie la achizitie si, pe masura ce gradul de personalizare creste, o introduce in bucla de loializare (vezi figura „Aplicatia L’Oréal le face pe cliente sa revina – si sa cumpere”). Avand deja 14 milioane de utilizatori, aplicatia s-a transformat intr-un activ critic atat din pozitia de canal prin care brand-ul poate interactiona cu clientii, cat si din pozitia de platforma de informatii primite despre modul de interactiune folosit de clienti. 

Aplicatia L’Oréal le face pe cliente sa revina – si sa cumpere

Aplicatia Makeup Genius, care le permite utilizatorilor sa testeze virtual machiaje, a fost descarcata de 14 milioane de ori de la lansarea sa in 2014 si a generat peste 250 de milioane de incercari virtuale de produse. Prin transformarea experimentarii, a partajarii de informatii si a achizitiei in actiuni simple si distractive, compania ofera o calatorie foarte atractiva care construieste loialitatea fata de produsele L’Oréal.

  1. Prietena lui Leah ii trimite un link cu noua aplicatie misto de la L’Oréal, Makeup Genius. Ea o descarca pe tableta, iar ecranul ei se transforma intr-o oglinda care ii reflecta fata. Leah permite aplicatiei sa ii scaneze imaginea.
  2. Aplicatia o intreaba daca vrea sa incerce produse individuale sau un look complet. Ea opteaza pentru ultima varianta, iar aplicatia ii prezinta instant o galerie de imagini cu modele de machiaj.
  3. Ea pune degetul pe fiecare pentru a vedea cum ar arata pe propria fata. Printr-o noua apasare de deget vede de ce produse are nevoie pentru a obtine acest look.
  4. Atunci cand decide sa cumpere, butoanele ii ofera posibilitatea de a alege dintre retailerii care au produsele. Ea alege Amazon si transmite comanda.
  5. Atunci cand comanda ajunge si ea redeschide aplicatia, aceasta a fost reconfigurata proactiv pentru a-i oferi instructiuni despre cum sa aplice machiajul.
  6. Cateva zile mai tarziu, aplicatia ii transmite notificari lui Leah despre un stil nou care i-ar putea placea, bazandu-si recomandarea pe preferintele acesteia si pe cele ale unor utilizatoare similare.
  7. Ea se uita la o imagine a ei cu acest machiaj. Aplicatia ii spune de ce produse aditionale are nevoie pentru a-l obtine. Apasa cu degetul pentru a cumpara.
  8. Avand preferintele si fostele ei achizitii de produse de machiaj, aplicatia ii transmite recomandari periodice cu alte machiaje. Leah continua sa incerce look-uri noi si sa cumpere produse.
  9. Apreciind cat de simpla si utila este aplicatia, Leah devine o clienta loiala si o promotoare, transmitand link-uri cu aplicatia catre un grup din ce in ce mai mare de prietene care isi impartasesc machiaje favorite si sfaturi. 

Cei mai buni practicieni nu urmaresc sa imbunatateasca numai calatoria existenta, ci vor sa o extinda adaugand pasi sau functionalitati utile. 

Interactiune contextuala. O alta capacitate cheie implica utilizarea cunostintelor despre locul in care se afla clientul pe parcursul calatoriei sale din punct de vedere fizic (intra intr-un hotel) sau virtual (citeste comentarii despre produs) pentru a-l atrage in urmatoarele interactiuni pe care compania isi doreste ca el sa le aiba. Acest lucru poate presupune modificarea aspectului unui ecran care urmeaza dupa un pas cheie, sau transmiterea unui mesaj relevant declansat de contextul actual in care se regaseste clientul. De exemplu, o aplicatie a unei linii aeriene iti poate afisa biletul de imbarcare atunci cand intri in aeroport sau un site retail iti poate comunica stadiul celei mai recente comenzi imediat ce ai intrat pe pagina principala.

Versiunile mai sofisticate permit o serie de interactiuni care configureaza si consolideaza in continuare experienta asociata calatoriei. De exemplu, Startwood Hotels a lansat o aplicatie care ii transmite mesaje text clientului cu numarul camerei sale, atunci cand acesta intra in hotel, si ii transforma telefonul intr-o cheie virtuala care deschide usa camerei, atunci cand se apropie de aceasta. Ulterior, aplicatia transmite recomandari bine temporizate si personalizate despre locuri de divertisment si pentru luarea cinei.

Inovatia in traseul de achizitie. Inovatia, ultima dintre cele patru capacitati necesare, apare in urma experimentarii continue si a analizei active a nevoilor clientului, a tehnologiilor si a serviciilor pentru identificarea oportunitatilor de extindere a relatiei cu clientul. In cele din urma, scopul consta in identificarea noilor surse de valoare atat pentru companie, cat si pentru clienti.

Cei mai buni practicieni proiecteaza software, pentru realizarea calatoriilor, ca sa permita testarea deschisa. Acestia continua sa faca testare de tip A/B, pentru a compara versiunile alternative ale mesajului si ale designului interfetei, ca sa identifice ce functioneaza cel mai bine. Fac prototipuri de servicii noi si analizeaza rezultatele, urmarind nu numai imbunatatirea calatoriei existente, ci si extinderea acesteia prin adaugarea de pasi sau de caracteristici utile.

Inovatia  intr-un traseu de achizitie ar putea sa fie la fel de simpla precum miscarea aplicata de Starwood prin introducerea unui apel de comanda rapida dupa ce oaspetele foloseste cheia camerei, retinerea comenzilor precedente si utilizarea acestora ca optiuni initiale. Sau poate fi ceva mai sofisticat, extinzand un traseu prin integrarea serviciilor multiple intr-o experienta unica a clientului. De exemplu, aplicatia mobila de la Delta Air Lines s-a transformat intr-un instrument de management al calatoriei care include aproape orice aspect al deplasarii cu avionul, de la rezervare si pana la imbarcare,de la evaluarea calitatii divertismentului oferit in timpul zborului si pana la comandarea unui Uber la aterizare. Kraft si-a extins aplicatia de retete, transformand-o intr-un instrument de administrare a camarii, care genereaza o lista de cumparaturi transmisa serviciului de livrare a produselor alimentare, Peapod. Deseori, cheia acestor calatorii extinse consta in integrarea lor cu alti furnizori de servicii. Deoarece acest aspect creste valoarea calatoriei, furnizarea atenta a clientilor catre alta companie poate de fapt sa creasca aderenta calatoriei.

Capacitatile puse in practica

Sa ne reintoarcem la Sungevity ca sa vedem cum sunt combinate aceste patru capacitati pentru a crea o calatorie valoroasa si care evolueaza constant.

De la primul contact cu clientul pana la instalare si dincolo de aceasta, Sungevity a automatizat cei mai multi pasi aferenti traseului de achizitie, incluzand colectarea si integrarea datelor clientilor, calcularea gradului de utilizare a energiei si crearea de imagini personalizate cu panourile puse pe acoperisul casei. Un aspect crucial consta in utilizarea sofisticata a API-urilor (interfetele aplicatiei) pentru extragerea de date de la alti furnizori, cum ar fi Google Earth si serviciul de proprietati imobiliare, Trulia, pentru a asambla o imagine clientului. Analiza datelor a permis personalizarea proactiva prin care a fost abordat David cu informatii personalizate, cum ar fi costurile, timpul estimat si anticiparea pierderilor si a economiilor generate, toate acestea fiind disponibile prin canale multiple, incluzand e-mail-ul, site-ul Sungevity si reprezentantii de vanzari. Capacitatile de interactiune contextuala i-au permis lui Sungevity sa transmita continutul adecvat prin canalul potrivit fiecarei interactiuni avute cu David – de exemplu, utilizarea API-urilor pentru urmarirea instalarii panourilor realizata de contractorul local al companiei si apoi transmiterea celui mai recent status catre pagina de destinatie din contul lui David.

Sungevity continua sa aplice inovatia in traseul de achizitie, utilizand ceea ce stie despre clientii sai pentru a le extinde experienta  in includerea de servicii de stocare si de conservare a energiei. Nu acum multa vreme, aceasta activitate ar fi fost considerata una de upsell generic, acoperind un segment de clienti cu discursuri despre o oferta noua. In prezent, primitorul ofertei poate fi un singur individ, iar strategia nu va consta doar in vanzarea simpla a unui alt produs, ci in invitarea clientilor sa faca urmatorul pas din calatoria lor personalizata. Avand date granulare despre gradul de consum energetic si obiceiurile fiecarei locuinte, Sungevity poate sfatui personal oamenii despre gestionarea consumului energetic si poate recomanda un pachet personalizat de produse si servicii pentru a-i ajuta sa isi reduca dependenta de retea si sa economiseasca bani. In acest scop, compania va oferi in curand baterii de la furnizorul german Sonnenbatterie care permite stocarea surplusului de electricitate generat de panourile solare. De asemenea, compania creeaza dashboards pentru clienti, care urmaresc productia de energie si modul de utilizarea acesteia. In cele din urma, compania intentioneaza sa integreze serviciile sale cu retelele de management ale casei, care pot automatiza conservarea energiei (de exemplu, ajustand iluminarea si incalzirea),tinand cont de regulile decizionale stabilite de Sungevity cu fiecare client. Un alt proiect consta in crearea de comunitati ale clientilor orientate catre conservare.

 Articol publicat de David C. Edelman si Marc Singer in revista Harvard Business Review, noiembrie 2015. REPRINT R1511E

Alaturati-va primilor specialisti certificati in Customer Experience in singurul program de training acreditat international Chartered Institute of Marketing (CIM) la Institutul de Marketing. 

Explozia din ultimul deceniu a tehnologiilor digitale a creat clienti „autorizati”, atat de experimentati in utilizarea instrumentelor si a informatiei incat acestia au ajuns sa faca legea, urmarind ceea ce isi doresc, atunci cand vor, si obtinand livrarea respectivelor lucruri direct la domiciliu, la preturi foarte mici. 

Ca raspuns, retailerii si furnizorii de servicii au reusit sa isi dezvolte capacitatea de utilizare big data si de analiza pentru a-si intelege clientii si pentru a redobandi controlul. In cea mai mare parte din acest timp, companiile au reactionat la dorintele clientilor, incercand sa le anticipeze urmatoarele miscari si sa se pozitioneze pe rutele cumparatorilor, in timp ce acestia navigheaza in traselul de decizie de la etapa in care iau in considerare o alternativa pana la achizitie.

In prezent, profitand de tehnologiile emergente, de procesele si de structurile organizationale, companiile restaureaza echilibrul de putere si creeaza valoare noua pentru branduri si pentru cumparatori. Punctul central al acestei modificari consta intr-un mod nou de gandire: in loc sa reactioneze doar la traseele pe care clientii si le genereaza de unii singuri, companiile isi croiesc propriile drumuri, alegand sa conduca jocul in loc sa urmeze o rutina conscrata. Oamenii de marketing gestioneaza din ce in ce mai mult traseele de achizitie ale clientilor,  asa cum o fac cu orice produs. Traseele clientilor ( nr. customer journeys) devin astfel puncte centrale pentru experienta clientului cu brandul – si la fel de importante ca si produsele in sine pentru asigurarea avantajului competitiv. 

Simplificarea traseelor de decizie ale clientilor

Traseul clasic

In calatoria clasica, clientii sunt implicati intr-o etapa extinsa de considerare si evaluare, fie inainte de a intra in bucla de loializare, fie inainte de a trece la o noua runda de considerare si evaluare care ii poate conduce la o achizitie ulterioara a unui brand diferit.

Noul traseu

Noul traseu comprima pasul, analizeaza si scurteaza sau elimina in totalitate pasul de evaluare, transmitand clientii direct in bucla de loializare si blocandu-i acolo. 

Gandeste-te cum o companie, Sungevity, originara din Oakland, concureaza prin abilitatea sa de a configura traseul de achizitie al clientilor. La o prima vedere, Sungevity arata ca orice furnizor obisnuit de panouri solare pentru rezidentiale. Dar o analiza mai atenta arata ca afacerea companiei consta in gestionarea procesului integral de vanzare şi de instalare personalizata, coordonand activitatea unui ecosistem de companii care furnizeaza, instaleaza si asigura reparatia panourilor. „Produsul” Sungevity consta intr-o calatorie simpla, personalizata si digitala a clientului, care se bazeaza pe gestiunea inovatoare a datelor despre potentialul de generare a energiei solare aferente fiecarei case sau afaceri. Sungevity reuseste sa construiasca o un traseu de achitizie atat de convingatoare incat odata ce clientii au parte de aceasta, multi nici nu se mai gandesc vreodata la competitie.

Unul dintre noi (David) a experimentat direct calatoria Sungevity. Procesul a inceput atunci cand el a primit un e-mail care continea mesajul „Citeste acest mesaj pentru a afla cat poate economisi familia Edelman din costurile cu energia, prin folosirea panourilor solare”. Mesajul continea o adresa URL unica care conducea la o imagine de pe Google Earth cu casa lui David, cu panourile solare suprapuse pe acoperis. Urmatorul click conducea la o pagina cu calculele personalizate ale economiilor de energie, dezvoltate pe baza estimarilor Sungevity privind consumul de energie al familiei, unghiul acoperisului, prezenta copacilor din imprejurimi, precum si potentialul de generare a energiei furnizat de cele 23 de panouri pe care compania se astepta ca acoperisul le va putea sustine.

Un alt click il conecta pe David prin intermediul calculatorului sau la un reprezentant de vanzari care vedea acelasi lucru ca si David. Reprezentantul i-a raspuns la intrebari si i-a trimis imediat link-uri cu filme care ii explicau procesul de instalare si o comparatie intre oferta de inchiriere si cea de achizitie. Doua zile mai tarziu, Sungevity i-a trimis un e-mail lui David cu numele si numerele de telefon ale proprietarilor caselor din imprejurimi care foloseau sistemul si erau de acord sa ofere referinte. Dupa verificarea acestor referinte, David s-a intors la site-ul Sungevity, unde printr-un singur click a fost conectat la un reprezentant care stia exact unde anume se afla David in calatorie si care avea o oferta de inchiriere pregatita pentru el. Reprezentantul a transmis oferta prin e-mail si i-a explicat-o lui David, care a semnat-o digital. Ulterior, cand el a vizitat site-ul, pagina de deschidere se modificase pentru a include monitorizarea progresului obtinerii permisului si a instalarii, cualerte proaspete aparand pe masura ce procesul avansa. In prezent, din calitatea sa de client Sungevity, David primeste rapoarte regulate cu informatii despre capacitatea panourilor sale de generare a energiei si despre economiile obtinute, impreuna cu sfaturi despre modalitati de conservare a energiei, in functie de caracteristicile locuintei sale. 

Idei pe scurt

Problema

Instrumentele digitale au asezat cumparatorii in pozitia conducatorilor, permitandu-le sa caute si sa compare cu usurinta produsele, sa transmita comenzi si sa le primeasca direct la usa locuintei lor. Vanzatorii au fost in general reactivi, straduindu-se sa se pozitioneze acolo unde clientii ii pot gasi.

Solutia

Companiile pot utiliza tehnologii, procese si structuri organizationale noi pentru a conduce mai degraba proactiv decat sa urmeze clientii in calatoriile lor digitale. Prin transformarea traseului de achizitie intr-o experienta convingatoare, personalizata si deschisa, companiile pot atrage cumparatorii, le pot castiga loialitatea si pot obtine un avantaj competitiv.

Strategia

Traseele de achizitie superioare sunt caracterizate de automatizare, personalizare, interactiuni contextuale si inovatie continua. Pentru a obtine toate acestea, companiile au nevoie sa considere traseele clientilor ca fiind produse, construite si sustinute de o echipa transversala care este condusa de un manager responsabil cu performanta de business a fiecarui traseu. 

Incepand cu modalitatea initiala de abordare si continuand cu instalarea si managementul continuu al panourilor lui David, Sungevity a personalizat si automatizat fiecare pas al traseelor clientilor, transformand-o in ceva foarte simplu – si atat de convingator – pentru ca el sa treaca de la un pas la altul fara a se gandi macar la un furnizor alternativ. In esenta, compania a reconfigurat modelul clasic al calatoriei decizionale a clientului, concentrand imediat atentia consumatorului catre un brand, simplificand etapa de evaluare si aducandu-l pe David direct intr-o „bucla de loializare”, unde ramane intr-un angajament monogam si deschis cu compania (vezi figura „Simplificarea traseelor de decizie ale clientilor”). Strategia Sungevity de organizare a calatoriilor traseelor clientilor functioneaza. Vanzarile s-au dublat in ultimul an ajungand pana la 65 milioane de dolari, depasind tintele de crestere si tranformand Sungevity in jucatorul cu cea mai rapida crestere din domeniul panourilor solare rezidentiale. 

Cum sa devii proactiv

Divizia de marketing si vanzari a McKinsey a petrecut mai bine de sase ani analizand traseele de decizie ale clientilor. Termenul (dupa cum este explicat in articolul „Branding in the Digital Age”, HBR, decembrie 2010) descrie pe larg modul in care oamenii trec de la analiza initiala a unui produs sau serviciu la achizitia acestuia si ulterior la asocierea cu brandul. In sens mai restrans, termenul poate face referire la secventa de interactiuni pe care clientii le au inainte de a-si atinge un anumit scop – de exemplu, transferarea serviciilor de televiziune prin cablu la o adresa noua sau chiar descoperirea si achizitionarea rimelului potrivit. Multe companii au ajuns capabile sa inteleaga calatoriile pe care clientii lor le intreprind si sa le optimizeze experienta acestora cu puncte individuale de contact intalnite pe parcurs. Companiile mai sofisticate si-au reproiectat operatiunile si structurile organizationale pentru a sustine calatoriile integrate (vezi „Adevarul despre experienta clientilor”, HBR, septembrie 2013, articol tradus si publicat pe 7 septembrie 2017 de Marketing Focus). Cu toate acestea, companiile raman inca destul de reactive, imbunatatind eficienta traseelor existente sau identificand si reparand ariile problematice aferente acestora.

In prezent, observam o schimbare strategica importanta, de la reactivitate in prim plan la proactivitate agresiva. In retail, turism, serviciile bancare, serviciile la domiciliu si in alte industrii, companiile proiecteaza si rafineaza navigarile clientilor pentru a atrage cumparatorii si pentru a-i pastra, generand experiente personalizate atat de bine finisate incat odata ce clientii ajung pe aceasta cale, sunt captivati intr-un mod irezistibil si permanent. Spre deosebire de strategiile coercitive utilizate de companii acum un deceniu pentru a-si securiza clientii (gandeste-te la contractele pentru abonamente la servicii de telefonie mobila), traseele de ultima generatie reusesc deoarece genereaza valoare noua pentru clienti: clientii raman pentru ca au de castigat de pe urma experientei lor cum compania.

Din experienta noastra cu consilierea a peste 50 de companii in privinta construirii arhitecturii traseelor clientilor, a proiectarii infrastructurii si a organizatiei; prin implicarea noastra profunda alaturi de o multime de directori digitali si peste 100 de lideri cu afaceri digitale la nivel mondial; si prin intermediul studiilor noastre, care au vizat peste 200 de companii, despre bunele practici pentru construirea capacitatiilor digitale, am observat cum se desfasoara aceasta schimbare. Si desi este destul de timpuriu, consideram ca abilitatea de a proiecta traseele si arhitectura experientei clientului va deveni o sursa decisiva de avantaj competitiv.

Articol publicat de David C. Edelman si Marc Singer in revista Harvard Business Review, noiembrie 2015. REPRINT R1511E

 

Pagina 1 din 3

Portalul Marketing Focus a fost lansat de Institutul de Marketing  cu scopul de a aduce un plus de informatie, idei si resurse de marketing atat profesionistilor de marketing, cat si celorlalti actori si departamente implicate in livrarea performantei de marketing: comunicare si relatii publice, resurse umane, IT, financiar,  relatii cu clientii si nu in ultimul rand management. 

Newsletter

Aboneaza-te pentru a fi la zi cu ultimele informatii din marketing.