Ce este, de fapt, un insight — și de ce nu este niciodată o cifră? Ce ne poate spune foresight-ul, dacă nu citim în stele și nici în globul de cristal? Ce are de-a face un medicament pentru diabet cu raftul de lactate? De ce inovația nu înseamnă produse noi? Și de ce, în inovație, greșeala ar trebui să fie cel mai bun prieten?
Într-un nou episod Marketing Talks, din seria Meet Our Trainers, Amelia Podariu ne poartă prin triada pe care o numește Insight, Foresight, Innovation. Vorbim despre tensiunile pe care cifrele singure nu le arată, despre trendurile care vin din industrii vecine, despre scenarii și „rute alternative” și despre silozurile care împiedică o companie să inoveze.
Amelia Podariu este strateg în consumer centricity, cu peste 20 de ani de experiență în cercetare de piață și inovație, la granița dintre insight, customer experience, neuromarketing și foresight strategic. La Institutul de Marketing coordonează aria Insight, Foresight & Innovation și facilitează workshop-uri precum Neuropricing Lab, Shopper Marketing și AI Usage for Market Insights.
Insight-ul nu este o cifră
Insight, foresight, innovation: cuvinte prețioase, uneori buzzword-uri. Pentru un director care întreabă „ce mai vrei cu brief-ul ăsta?”, ce este, de fapt, insight-ul?
Sunt un om de insights dintotdeauna. Foarte greu am reușit să fac ceva, fie că era consultanță, fie că este zona de inovație, fără să plec de la un insight. Cu siguranță, insight-ul nu este o cifră. Poate să vină de la o cifră, depinde cum o interpretezi. Faptul că 30% dintre români fac ceva nu înseamnă că avem un insight. Insight-ul poate fi faptul că restul de 70% nu fac acel lucru. Coroborat cu alte date pe care le ai în companie, cu trenduri, cu alte informații pe care le culegi, înțelegi cum poți să rezolvi tensiunea acelei proporții mari de 70%, astfel încât să vină și să facă lucrurile la fel ca restul de 30%. Insight-ul vine dintr-o conjugare de informație.
Uneori îl ratăm pentru că nu știm să punem datele cap la cap, alteori pentru că ne este frică. Ne uităm la un raport de research care spune o poveste, cu răspunsuri destul de raționalizate și mai degrabă dezirabile, pentru că așa le dăm, așa funcționează creierul nostru. Pe de altă parte, ne uităm la datele de vânzări și zicem: astea două nu se pupă. Ce facem? E research-ul greșit? Nu, research-ul nu este greșit. Tocmai acolo există un potențial foarte mare de a identifica tensiunea. Odată identificată tensiunea, urmează procesul prin care afli cum să o rezolvi, și așa ajungi la inovație. O inovație pe care, ideal, o faci tot timpul cu consumatorul în minte și cu problema pe care o rezolvi, preferabil pe termen lung: pe un făgaș în care lucrurile curg pe termen mediu spre lung, nu doar o rezolvare punctuală și imediată.
Foresight-ul nu este astrologie corporativă
Și foresight-ul? Când le vorbim clienților despre tine, ne întreabă adesea: ce mai este și asta?
Îmi place întrebarea. În multe comunități în care intru, asta e întrebarea: ce facem acolo cu foresight-ul? Ce explic de fiecare dată este că în niciun caz nu este astrologie corporativă. Nu citim în stele, nu citim în globul de cristal, nu pretindem că suntem Nostradamus sau, mai aproape de noi și mai recent, Baba Vanga. Foresight-ul ne ajută, practic, să ne pregătim. Sunt lucruri pe care trebuie să le lucrăm în prezent, ca să ne pregătim pentru potențiale viitoruri. Aceste futures din engleză sună foarte hype; traduse în română, „viitoruri” sunt un arhaism. Dar iată că ne întoarcem cumva în timp, pentru că viitorul lasă urme. Îți dai seama de ele abia când au devenit suficient de mari încât să construiască prezentul, deși aveai deja indicii.
Cred că este foarte important pentru orice companie să se pregătească nu doar pe termen scurt, pe următorii trei ani, ci pe cinci și poate pe zece. Iar eu prefer să pun o întrebare, plecând tot timpul de la insight-uri de consumator și cu clientul nostru în minte: dacă astăzi clientul face lucrurile într-un anume fel și poate tolerează niște lucruri, ce nu va mai fi dispus să tolereze în perioada următoare?
Trendurile sunt semnale din prezent
Ca să fim concreți: care ar fi un insight care poate deveni foresight?
Aș pleca de la trenduri, de la insight-urile care ne vin din zona de trenduri.
Mă bucur că ai spus asta, pentru că prea des ne uităm la ce se schimbă în loc să vedem și ce nu se schimbă. Când contează trendurile și de ce?
Cred că este o concepție greșită că trendurile sunt despre viitor. Trendurile sunt, de fapt, niște semnale pe care începem deja să le vedem foarte bine în prezent. Coroborate cu multe alte informații, de acolo îți vine insight-ul. Foresight-ul este ca o lentilă prin care pui elementele în ordine și te întrebi: ce trend poate să aibă magnitudine mare? Îl văd și în afara bulei mele? Există și în altă parte? Am surse diverse în care găsesc aceleași informații? Asta este esențial ca să-ți dai seama cât de important poate fi trendul respectiv.
De un an și ceva, după perioada de consultanță în research, lucrez în inovație. Primul lucru pe care l-am împărtășit cu colegii mei a fost acesta: dacă lucrezi în food în acest moment și nu știi că vine un trend din cu totul altă industrie, care se cheamă GLP-1, ești mâncat. Industria este pharma, cea mai reglementată dintre toate, și a produs o mega-inovație. Trendul acela vine peste tine.
Poți să fii mai explicită pentru cei care nu au ajuns încă la această informație?
Prefer să mă uit în principal la zona de câștiguri. Și văd asta foarte mult la raft, în magazine, unde zona de proteine câștigă spațiu extrem de accelerat. Proteinele au început să se manifeste mai degrabă pentru sportivi, care au nevoie de un aport mai mare ca să-și susțină masa musculară. Ce se întâmplă cu tratamentele de tipul GLP-1, care se urmează doar cu prescripție și sub supravegherea medicului, este că porția de mâncare se micșorează. Iar ca să-ți asiguri toți nutrienții într-o porție mică, trebuie să adaugi proteine. Produsele din zona de proteine vin pe acest trend, care devine extrem de accelerat și care rezolvă o problemă foarte importantă pentru persoanele care urmează tratamentul, dar și pentru cei care fac sport cu sănătatea în minte.
Este un trend care nu pleacă. Lucrezi în food și nu știi că vine? Ești mâncat. Trebuie să te pregătești și să vii cu propuneri relevante pentru consumatorii tăi. Unele categorii sunt îndreptățite natural, cum ar fi carnea sau lactatele, dar educarea populației pentru un consum suplimentar de proteine se extinde, pe fondul acestor tratamente și nu numai. Până la urmă, e important să ne creștem masa musculară: mușchii sunt semn de longevitate și trebuie să avem grijă de ei.
Lucrurile nu ni se întâmplă
Pentru noi, totul începe cu un training. Cum ar arăta un proiect de familiarizare cu foresight-ul într-o companie sau de rafinare a lui?
Depinde foarte mult unde îl folosești. Este foarte indicat să existe acest gen de training în departamentul de marketing, care, prin felul în care își dezvoltă portofoliile și aduce inovație în piață, trebuie să aibă niște direcții. Cum spuneam mai devreme, e foarte important să pui întrebarea nu doar ce nevoie are clientul acum, ci ce este posibil să nu mai tolereze peste câțiva ani, și să fii pregătit pentru asta. În departamentele de marketing mi se pare absolut esențial să faci exerciții de acest gen, inclusiv atunci când îți construiești pipeline-ul de inovație: să ai un layer de foresight pe produsele pe care le dezvolți, ca să-ți dai seama cât de pregătit ești pentru viitorurile posibile.
Apoi există o zonă de foresight foarte strategic, la nivel de direcție de companie, pe direcții foarte mari. Există acest narativ cu VUCA, cu BANI, cu incertitudinea. Aproape că le luăm ca pe o păturică și ne îmbrăcăm în ele: păi, incertitudine, iată ce ni s-a întâmplat. Ce face foresight-ul, de fapt, este să stea un pic braț la braț cu această incertitudine, să și-o facă partener de drum și să zică: ia să vedem ce s-ar mai putea întâmpla, astfel încât să nu ni se mai întâmple lucrurile, ci să fim mai bine pregătiți pentru ele. Lucrăm foarte mult cu scenarii, cu direcții mari pe zona de viitoruri plauzibile și probabile, printre care ar fi bine să creezi niște viitoruri preferabile. Pentru că, dacă există o mantră în foresight, aceasta este: lucrurile nu ni se întâmplă. Noi, în fiecare zi, prin deciziile pe care le luăm de a face sau de a nu face ceva, contribuim la viitorul pe care îl vom avea, personal și la nivel de companie și de business.
Departamentul de marketing, care este în general avocatul clientului, poate fi și avocatul acestor viitoruri posibile? Cel care pune lentila și apoi aduce la masă operațiunile, R&D-ul, toți oamenii care fac lucrurile să se întâmple?
Am susținut mai multe workshop-uri de inovație într-o companie, cu multe departamente, iar într-unul dintre ele am vorbit specific despre foresight. Am avut un coleg extraordinar care, când vorbeam de scenarii, a spus: mai simplu zis, este ca și cum folosești GPS-ul. Pleci de acasă și știi pe ce rută trebuie să mergi, dar deodată ruta se blochează. Și atunci GPS-ul te reroutează și poți să mergi pe o altă rută. Rutele alternative sunt construite dinainte, nu există doar acea unică strategie despre care credem că o să fie câștigătoare până în 2030 sau mai târziu.
Cred că ajută un soi de democratizare a foresight-ului. Este destul de abstract și nu pot să spun că oamenii îl înțeleg în acest moment. Cred că este rolul nostru, al celor care învățăm, și este work in progress. Sunt din ce în ce mai mulți cei care, cu foarte mare generozitate, își împărtășesc knowledge-ul în diverse comunități, astfel încât oamenii măcar să înțeleagă. Iar în momentul în care subiectul vine pe radarul tău tot mai des, din mai multe direcții, se creează un momentum propice ca să investighezi mai mult. Suntem încă la început, este o curbă de învățare care, după părerea mea, va dura. Dar companiile care lucrează cu scenarii au un avantaj: pentru că au deja variante alternative în lucru, atunci când lucrurile se schimbă, pot să meargă foarte repede pe cealaltă rută, pe care au deja lucruri în progres. Mi se pare sănătos.
Și dacă este ceva ce pot să spun despre foresight, este că ne trebuie și la nivel personal. Să ne gândim un pic mai bine la statutul nostru, la felul în care suntem în ecosistemele noastre, în familie, în viața profesională. Ne ajută foarte mult să înțelegem care pot fi viitorurile posibile și să le creăm pe cele dezirabile.
Inovația nu înseamnă produse noi
Definiția preferată a lui John Bessant, unul dintre mentorii noștri în inovație, este: cum creăm valoare din idei. Ca să avem un limbaj comun: pe ce tipuri de inovație se poate paria și unde vezi miza cea mai mare?
Foarte bună întrebare. Cred că trebuie să distingem între tipurile de inovație. Inovație se cheamă și line extension-ul pe care îl facem ca să ne mai întinerim brandul, să mai aducem un in-out, să mai ocupăm puțin spațiu la raft. O mică îmbunătățire care aduce valoare, alte dimensiuni mai potrivite pentru un alt moment de consum și așa mai departe. Pariurile mari, și cred că acelea se văd atunci când pui insight-ul și foresight-ul la un loc, sunt cele care te duc într-o zonă de inovație disruptivă, genul pe care îl numim breakthrough, care practic îți schimbă piața și viața. Un exemplu despre care am povestit la un moment dat este Philip Morris, care a adus pe piață IQOS. În acel moment, obiceiurile de utilizare s-au scindat: unii oameni au rămas la produsele convenționale, alții s-au mutat către produse alternative. După ei au venit și alți jucători, iar piața s-a schimbat, odată cu felul în care oamenii folosesc acest tip de produs.
În formatul problemă–soluție pe care îl folosim la cursuri, această lansare a devenit un punct de referință pentru mulți marketeri. A însemnat ce este mai greu și ce este tema noastră eternă în marketing: o schimbare de comportament.
Asta este inovația. Inovația nu înseamnă produse noi. Înseamnă, efectiv, schimbarea de comportament. Acolo trebuie să investești timp și acolo trebuie să înțelegi. Insight-ul și foresight-ul te duc către o inovație care poate fi de tip disruptiv și care, din perspectiva unui big bet, ar trebui să-ți aducă un income serios, poate chiar o linie separată de business, în funcție de domeniul în care ești. Dar aceste lucruri nu le abordezi în silozuri. Dacă le abordezi în silozuri, nu produc niciun efect, n-ai niciun rezultat. În momentul în care le pui cap la cap, acolo vine relevanța și acolo vine return-ul din partea clientului, care zice: uite, m-a văzut, m-a înțeles, a făcut ceva pentru mine, eu acum cumpăr.
Silozurile și dreptul la greșeală
Cum ar trebui să se întâmple lucrurile, ca la carte, astfel încât inovația să nu rămână într-un singur departament?
Silozurile nu ajută. Iar noi avem niște silozuri celebre: acest antagonism permanent între marketing și sales. Unii spun povestea, ceilalți zic: nu-i bun produsul, ce-ai zis acolo, e prea scump. Silozurile trebuie să fie cât se poate de diminuate. Fiecare să aibă ownership pe ce are de făcut, dar să ne putem înțelege.
Oamenii de vânzări au adesea antena și radarul de consumator.
Sunt aproape de consumator și pot să aducă feedback. Iar orice feedback care vine nu trebuie trăit ca o suferință. Cu toții suferim un pic când ni se atrage atenția că ceva nu merge, dar e o situație de parcurs. Să luăm din feedback ceea ce are bun, și anume faptul că ne ajută să ne îmbunătățim. La fel și cu competiția: să nu ne fie frică de ea, să o îmbrățișăm, pentru că ne ține în vârful picioarelor și ne face să facem lucrurile mai bine. Așa ar trebui să fie și în interiorul companiilor. Zona asta de conlucrare mi se pare esențială. În momentul în care zici „asta nu-i treaba mea”, ai o indicație foarte clară că lucrurile nu pot să funcționeze bine. Insight-ul vine, în mod normal, de la omul de research, care îl poate identifica, dar problema, așa cum este punctată, poate să vină de oriunde.
La fel și inovația: nu stă într-un om care este responsabil de inovație. Inovația poate să vină de la omul de pe linie care a răsturnat greșit ceva și a ieșit un super produs. Nu trebuie să ne fie frică de inovație. Cred că eșecul este cel mai bun prieten. Dacă nu greșești suficient, înseamnă că n-ai încercat suficient să inovezi. Trebuie să ai acest mușchi dezvoltat, în care să-ți permiți să greșești. Ideea este să nu ajungi la o greșeală care să te coste milioane de euro, când puteai să o limitezi la câteva mii și să înțelegi din timp, cu research. Să dai niște bani pe research ca să vezi că la consumator nu prinde, nu-i rezolvă problema și nu are de ce să ajungă pe raft.
Ce ne rămâne, la final, din toată această zonă de insight, foresight, innovation?
Cred că ne vom găsi la un moment dat timp să povestim despre generațiile care par să fie cumva în conflict. Eu am foarte mare încredere în ceea ce vine din urmă. Niște lucruri pe care noi le luăm for granted, ei nu le mai tolerează, și poate că o fac într-un fel foarte potrivit. Asta te forțează, ca producător și ca angajator, să începi să schimbi un pic paradigmele și să te uiți în locuri în care nu te-ai uitat suficient până acum. Există o sete foarte mare de a fi la zi cu lucruri care poate nu sunt cele mai bătătorite, și atunci să fim tot timpul cu un pas înainte.
Întrebări frecvente
Ce este foresight-ul strategic?
Foresight-ul strategic este disciplina care explorează mai multe viitoruri posibile pentru a le pregăti și a-l modela pe cel dorit. Comisia Europeană precizează că foresight-ul „nu înseamnă a prezice sau a prognoza viitorul”, ci a explora diferite viitoruri posibile într-un mod care ajută la conturarea unui viitor preferabil (Comisia Europeană).
Care este diferența dintre viitorurile posibile, plauzibile, probabile și preferabile?
Distincția vine din modelul „futures cone”, popularizat de Joseph Voros. Viitorurile probabile sunt cele mai apropiate de evoluția actuală. Cele plauzibile pot apărea pe baza cunoștințelor de azi, dar cer schimbări mai mari. Cele posibile sunt limitate doar de legile fizicii. Viitorul preferabil nu este o categorie de probabilitate, ci ținta pe care o organizație o alege dintre toate celelalte (Think Insights).
Care este diferența dintre date, insight și foresight?
Datele sunt ceea ce se măsoară; faptele arată ce s-a întâmplat. Insight-ul este înțelegerea profundă a motivului pentru care clienții gândesc, simt sau decid așa cum o fac (Relevant Audience). Foresight-ul folosește insight-urile și semnalele de schimbare pentru a explora cum ar putea arăta comportamentul clienților în următorii cinci - zece ani.
Ce este un trend și ce este un semnal slab?
Un trend este o direcție de dezvoltare deja vizibilă, care descrie schimbarea în curs. Un megatrend este o schimbare majoră, formată din mai multe fenomene. Un semnal slab este un indiciu timpuriu al unei schimbări care ar putea deveni semnificativă în viitor (Sitra).
Ce înseamnă VUCA și BANI?
VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) descrie, din 1987, o lume volatilă, incertă, complexă și ambiguă. BANI, propus de futuristul Jamais Cascio în 2018, descrie o lume Brittle (fragilă), Anxious (anxioasă), Nonlinear (neliniară) și Incomprehensible (greu de înțeles): sisteme care par solide, dar pot ceda brusc, și efecte care nu sunt proporționale cu cauzele lor (Integration and Implementation Insights).
Cum schimbă medicamentele GLP-1 piața alimentară?
Potrivit Circana, gospodăriile din SUA care folosesc medicamente GLP-1 reprezintă 23% din total și vor genera 35% din volumul de alimente și băuturi vândute până în 2030. Acești consumatori caută produse mai bogate în proteine, fibre și grăsimi sănătoase și cumpără mai puține produse bogate în carbohidrați și zahăr (Chain Drug Review, noiembrie 2025).
Ce este inovația?
Manualul Oslo al OECD (2018) definește inovația de business ca pe un produs sau un proces de business nou ori îmbunătățit, care diferă semnificativ de cele anterioare ale firmei și care a fost introdus pe piață sau pus în practică (OECD, Oslo Manual 2018). Definiția include atât îmbunătățirile incrementale, cât și inovațiile radicale, care schimbă o piață.
Ce este un eșec inteligent?
Amy Edmondson, profesor la Harvard Business School, numește „intelligent failure” eșecul care îndeplinește patru condiții: are loc într-un teritoriu nou, urmărește o oportunitate credibilă, se bazează pe o ipoteză informată și este atât de mic cât e nevoie pentru a produce învățămintele dorite (Harvard Business School Working Knowledge, septembrie 2023). Este logica testelor de research care previn lansările costisitoare.
Interviul complet poate fi ascultat în podcastul Marketing Talks, seria Meet Our Trainers.
