După o discuție despre managementul de brannd la Auchan, am provocat-o pe Raluca Mindirigiu, de “Marketing&Customer Relationship Director” la un nou interviu pe noi teme centrale pentru orice profesionist din domeniu: structurarea echipelor de marketing în era omnichannel, gestionarea eficientă a resurselor (buget, oameni, timp), integrarea tehnologiei și datelor în procese, managementul experienței de client și inițiativele de sustenabilitate în retail. Raluca este un practician cu peste 20 de ani de experiență în comunicare și management de clienții, programe de loialitate și customer experience. Și-a petrecut o mare parte din carieră în telecom unde a coordonat proiecte de anvergură și echipe de mari dimensiuni în poziția de Problem Solving Team Leader” sau „Problem Solving&Service Processing Manager” iar acum conduce o echipa de 40 de oameni.
Aflați mai multe despre complexitatea departamentului de marketing într-o companie de retail de anvergura Auchan, care sunt rolurile-cheie din departament, ce rol are cultura și leadershipul, cum se poate folosi tehnoligia pentru valorifiarea oportunităților legate de date, dar și monitorizare, flexibilitate și eficiență, cu sprijinul tehnologiei, cum este abordată holistic zona de CX, dar și care sunt principiile de bugetare și monitorizare bazată pe date.
Raluca, aș vrea să vorbim și mai mult de cum gestionăm resursele în marketing, mai precis: cum ne uităm la bugete, cum gestionăm echipe, cum gestionăm timoul limitat al tuturor. Dar, pentru că ai o experiență vastă în tot ce înseamnă customer relationship management, management-ul loialității, management-ul experienței de clienți, aș vrea să ne uităm și la ce înseamnă customer experienc management. Bine ai revenit, Raluca. Cum sunt provocările pe care ți le-am aruncat, cu care ai vrea să începi?
Cu oricare vrei tu, pentru că oricum ele sunt în permanență pe agenda mea de lucru.
Aș începe tocmai cu zona de personal și de echipe, pentru că până la urmă noi ne ocupăm de training și cea mai importantă resursă a oricărei companii sunt oamenii. Și în marketing contează foarte mult cum lucrăm, cu cine lucrăm. Și suntem într-o perioadă în care chiar și felul în care se structurează o echipă de marketing este tot mai fluid, tot mai dinamic și ne interesează ce faci tu, cum arată departamentul pe care îl conduci, ai coordonat și echipă de 200 de oameni în viața ta. Evident că ar fi visul oricărui director de marketing să aibă un departament atât de mare, chiar dacă ar avea și roboți în componență. Nu suntem atât de norocoși și suntem într-o perioadă în care toți suntem provocați să facem mai mult, cu mai puțin. Cum se întâmplă la tine în echipă?
La noi în Auchan România, marketing-ul este extrem de conectat la toată organizația
De ce? Pentru că este un serviciu care este pe de o parte în contact direct cu clientul, pe de altă parte, este un serviciu suport pentru departamentele care sunt customer facing și care fac lucruri pentru pentru clienți sau pentru mărcile noastre. Așadar, în marketing avem mai multe echipe, fiecare dintre ele cu ocupându-se de o linie specifică de business sau de activitate. Și, în felul acesta sunt realmente întruniți toți cei patru sau acum șapte P din mixul clasic de marketing. O să încep întâi cu informațiile, informațiile despre client și despre piață.
Avem o echipă, o mică echipă care se ocupă de tot ceea ce înseamnă rapoarte de retail, cercetări de piață, interacționează cu partenerii noștri cu care derulăm cercetări de piață, unele punctuale pe anumite categorii, altele care vizează piața de retail sau de FMCG ansamblul ei. Și aceasta este și echipa care se ocupă și de customery în site, în sensul că este responsabilă de urmărire a PS-ului și a satisfacției și ex și și de măsurare a experienței clientului în interacțiune cu așa. În România, după care avem și partea de relații a clin cu clienții. Cum este gestionată? Relația cu clienții? Este gestionată pe de o parte, printr-un contact center. Spun că este contact center pentru că tratează diferite tipuri de interacțiuni, nu doar apeluri telefonice, ci și email-uri cât și pe pagina noastră de internet s-au răspuns la mesajele din social media, câți oameni lucrează aici și care sunt problemele lor prioritare. Și relația cu clientul se desfășoară și la nivel de magazin, la punctele de serviciu clienți din magazin sunt de asemenea colegi care interacționează cu clientul, rezolvă solicitările pe care aceștia le au sau răspund reclamațiilor pe care clienții le au. Discutăm așadar despre un număr mare de oameni care sunt direct responsabil de experiența și de relația cu clientul. Până la urmă, fiecare angajat așa în România este într-un fel sau altul responsabil de modul în care clientul percepe interacțiunea pe care o are cu marca și mărcile noastre, dar fix pentru această. Zone pentru aceste zone de interacțiune directă cu clientul avem o echipă de contact center care nu este foarte numeroasă, dar este extrem de determinată și foarte devotată pentru clientul Auchan România și colegii din magazine, angajații de la din punctul de la serviciu clienți.
Cum exprimă angajații acea poziționare de marcă de care discutam un pic mai mai devreme. Pentru că ei sunt de fapt, în prima linie. Ei sunt primii care îi vorbesc clientului și îi permit să-i clientului să își facă o imagine cu privire la misiunea mărcii tale. După care, avem echipa care gestionează programul de fidelitate, de la dezvoltarea în sistemele tehnologice care ne ajută să livrăm oferte personalizate către clienții noștri, până la setarea propriu-zis a ofertelor și analiza rapoartelor de performanță pe fiecare campanie de fidelitate.
Pe lângă asta, avem o echipă de data care se ocupă efectiv de creionarea, de extragerea și prelucrarea într-o manieră de tip business inteligentă a datelor din sistemele noastre. Pentru că, vă spuneam că gestionăm o multitudine de date date de vânzări, date despre produs, informații despre produs, date despre promoții, date despre magazine, date despre locațiile noastre, date despre clienți, atât date privind informațiile socio-demografice ale clienților noștri, cât și date care reflectă comportamentul de consum al clienților noștri. Și aici avem câțiva colegi. Unul dintre ei este un adevărat data inginer , care se ocupă de ingineria datelor și ne ajută de fiecare dată să identificăm audiențele pe care vrem după aceea să derulăm campanii.
Avem și o echipă de marketing digital care derulează campanii de email marketing, de push notifications, care se asigură că to toate campaniile sau ofertele sau lucrurile pe care mesajele pe care vrem să le transmitem pe canale proprii, pe medii proprii sau pe medii externe ajung la la audiență și sunt într-o manieră coerentă implementată, după care se adaugă echipa de comunicare.
Ce înseamnă la voi comunicare?
Comunicare comercială și comunicare cu clienții. Nu discută despre omuicarea echipa comunicare internă, aceasta nefiind în momentul de față în departamentul de marketing, fiind asociată colegilor din resurse umane, pentru că echipa de comunicare internă trebuie să discute practic cu toată populația de angajați din Auchan România. Și nu în ultimul rând, avem o echipă care se ocupă de planificarea planului comercial și a dinamicii comerciale din Auchan România, care transmite după aceea către achiziții și către vânzări toate campaniile și operațiunile pe care urmează să le derulăm pe parcursul anului. Și mai avem și o echipă care se se asigură că în fiecare dintre formatele noastre prețul pe care clientul îl plătește este unul competitiv și răspunde nevoia acestea a clienților de a avea de a cumpăra produsele de care au nevoie la la cele mai accesibile și cele mai bune prețuri. Cam asta este poza echipei pe care o coordonez.
Sunt peste 40 de oameni?
Da.
Cum ții echipa asta împreună, aliniată la obiective comune, dar fiecare și cu proiecte diferite, cu indicator de performanță diferiți? Cum vă întâlniți? Ce rutine aveți ca să fiți cu ochii pe aceeași indicator de performanță?
La noi în Auchan România, dar nu cred că este doar cazul organizației noastre, departamentul de marketing are un rol puternic, transversal. Interacționează efectiv cu absolut toate celelalte unit-uri din din organizație
Avem o planificare anuală, ea este revizuită trimestrial. Ne întâlnim lunar ca să vedem rezultatele și să facem ajustările, iar noi între noi, cu șefii de departament din cadrul fiecărei fiecărui. Unii din marketing ne întâlnim săptămânal, ne întâlnim săptămânal și listăm statusul pe proiectele pe care le derulăm. Echipa este ținută la olaltă de misiune. Este ținută laolaltă de misiunea pe care o avem la nivel de organizație și îți spuneam la început de tot că la noi în Auchan România, dar nu cred că este doar cazul organizației noastre, departamentul de marketing are un rol puternic, transversal. Interacționează efectiv cu absolut toate celelalte unit-uri din din organizație.
Cum reușiți să fiți așa un centru de comandă și să dați și voi cum serviți clienții intern și cum vă câștigați credibilitatea ca să fiți avocatul clientului și o busolă pentru ce vrea clientul pentru celelalte departamente?
Nu minimizez rolul meu ca lider, de a ține echipa laolaltă, dar cu siguranță eforturile mele ar fi fost mult mai mari dacă cultura nu ar fi fost una care să faciliteze într-adevăr colaborarea, construcția împreună a unor lucruri frumoase și dacă nu ne-ar fi asigurat niște valori și o misiune extrem de clară
Suntem toți bucăți din sau pe tale petale ale unei flori care arată frumos împreună. Sigur că aceste aceste interacțiuni interdepartamentale nu și-ar atinge scopul și nu ar fi eficiente dacă nu ar fi construite pe o cultură sănătoasă. Unul dintre mentorii mei preferați, Peter Drucker, ne amintea cum mănâncă cultura strategia la micul dejun. Exact așa este și aici. Nu minimizez rolul meu ca lider, de a ține echipa laolaltă, dar cu siguranță eforturile mele ar fi fost mult mai mari dacă cultura nu ar fi fost una care să faciliteze într-adevăr colaborarea, construcția împreună a unor lucruri frumoase și dacă nu ne-ar fi asigurat niște valori și o misiune extrem de clară. Și misiunea, spuneam de la început, este foarte clară pentru noi și este e un proiect de companie frumos, care sună frumos, care are în atenție și în centrul său oamenii. Ține și de specificul companie, dar cu siguranță ține ține și de cultura noastră, și de modul în care ea s-a conturat de-a lungul timpului, grație tuturor liderilor care au influențat tot de-a lungul timpului.
Ce recomandări ai avea pentru a păstra această cultură sănătoasă?
Prima este să încurajezi o cultură în care oamenii se simt liberi și se simt încurajați să vorbească și despre probleme, pentru că apar în fiecare zi, o atmosferă care să permită exprimarea liberă a ideilor. Al doilea lucru este legat de curiozitatea pe care oamenii trebuie să poată să și-o manifeste. Nicio întrebare nu este ne-la locul ei, din contră. Dacă un om adresează o întrebare, înseamnă că el este curios să afle și cu siguranță odată ce a aflat informația respectivă a mai crescut un pic profesional și va putea ajuta.
Sunt foarte multe exemple de de tipul acesta pentru că în esență fiecare idee pe care oricare dintre colegii noștri și nu mă refer aici doar la colegii din departamentul de marketing o are este analizată, iar de de foarte multe ori ideile acestea presupun discuțiile sau chiar lansarea unor noi parteneriate. În tot în arealul acesta de piață în care localismul devine din ce în ce mai important, în care clienții sunt interesați de o alimentație sănătoasă, vor să vadă care este originea produsului pe alimentar pe care îl consumă. Astfel de parteneriate sunt unele extrem de binevenite. Noi avem produsele de filieră care sunt produse cu o trasabilitate foarte clară a produsului. Toate aceste produse de filieră sunt de fapt dezvoltate prin parteneriate cu producătorii locali. Avem aproximativ 90 de astfel de produse: filiera de ouă bio-produse de filieră în zona de fructe și legume, produse de filieră în zona de lactate sau alimente de bază, pur și simplu făină de filieră. Toate acestea sunt discuții care sunt purtate de către diverși colegi de-ai mei din achiziții, împreună cu un producător pe care l-au identificat și pe care noi, ca brand, îl susținem în așa fel încât să își pună produsele în valoare și să produsele sale să ajungă la consumatorul lor.
Vreau să te duc spre zona de bugete de bani, de profitabilitate, pentru că tu, ca manager, ești în această poziție delicată în care trebuie să aduci lucrurile împreun, să susții cu marketing-ul niște obiective de business foarte clare și care la voi sunt foarte greu de atins: profitabilitate pe metru pătrat. Ai un portofoliu uriaș de branduri, de produse, ai categorii, trebuie să te uiți la atâtea lucruri, cum reușești și ce proceduri ți-ai creat ca să poți să ții în mână atâta complexitate și atâtea activități până la urmă, pe care trebuie să le gestionezi zilnic, săptămânal, lunar?
Cheia este de fapt planificarea și după aceea urmărirea pe baza unor KPI extrem de bine stabiliți încă de la de la bun început
Prin printr-o planificare foarte atentă și printr-o urmărire atât a modului în care este executat bugetul, a modului în care sunt consumate resursele financiare, cât și urmărirea rezultatelor fiecărei acțiuni pentru care noi am făcut la un moment dat o investiție din bugetul de marketing. Noi avem o urmărire lunară a tuturor campaniilor pe care le-am derulat în luna anterioară. Sigur că urmărirea aceasta este una care este ulterior cumulată la nivel de an în așa fel încât să avem pe de o parte ce ne-am propus să facem, ceea ce am reușit să facem, cât am investit pentru a face lucrurile pe care ni le-am propus în romepulin inițial și care au fost rezultatele sau care a fost ecartul față de rezultatele pe care ni le-am propus atunci când am făcut acest plan. Deci, cheia este de fapt planificarea și după aceea urmărirea pe baza unor KPI extrem de bine stabiliți încă de la de la bun început.
În toată poza aceasta sigur că intervine și partea de tehnologie, iar intervine tehnologia. Suntem în mileniul al treilea și sunt foarte multe sectoare din viața noastră în care tehnologia ne ajută, ne ajută să fim mai eficienți, ne ajută să automatizăm. Pentru urmărirea tuturor acestor rezultate avem nevoie de dashboarduri, de tehnologie, de date pe care de la care pornim atunci când facem strategia și când începem să desenăm roadmap-ul pe an, pe trimestru, pe lună, până la dashboard-uri și date pe care le interpretăm la final de ori.
În dashboard-ul de Salesforce, la ce te uiți cel mai des?
Depinde, depinde că avem exact. Avem componenta de număr de clienți, avem nu NPS-ul, avem partea de cât de activi sunt clientul, cât de ang sunt clienții în în raport cu noi, care a fost ultima dată când au achiziționat la noi vedem dacă sunt comport schimbări în comportamentul de consum și după care mai avem și componenta de marketing pur, unde urmărim care a fost performanța fiecărei campanii de email marketing depus notification sau a campaniilor de retargetare automată pe rețelele de social media, pentru că avem inclusiv astfel de campanii pe care le de derulăm periodic separat. Dincolo de sistemul CRM pe care îl folosim, dincolo de sale for, mai sunt și KPI și grile și medicele pe care le urmărim pe zona de comunicare și de paid-media, unde iarăși discutăm despre investiții de la care așteptăm într-o manieră absolut normală return of investment (ROI), share of voice (SOV), versus share of spent (SOS).
Hai să ne uităm și la partea asta de CX, de experiență pentru că tu vorbeai la un moment dat de standardele Auchan și în zona asta de management-ul experiențe-i clienților, există foarte multe mituri încă vizavi de ce înseamnă și cum coordonăm programe eficace de management ale experienței. Pentru că nu înseamnă neapărat să oferim, știu eu, niște experiențe de lux și sofisticate, dacă brandul nostru e pe alte coordonate. Ce înseamnă la voi management-ul experienței și cât impact are tot ce faceți voi pe experiență, pe loialitate, în rezultatele voastre mari de profitabilitate, de creștere?
Este un subiect atât de amplu. S-au scris pagini și cred că putem să vorbim o zi întreagă despre subiectul de experiență client, pentru că în sine experiența clienților este o sumă de interacțiuni. Și din acest motiv, spuneam un pic mai devreme că de experiența clientului, ca și de bran, nu are cum să se ocupe o singură persoană sau un singur departament. Inclusiv clientul acela din “back office” care se asigură că un server este funcțional, impactează într-un fel sau altul experiența clientului și din acest motiv spun că este un subiect extrem de larg. Nu mai suntem în era în care o organizație care se dorește a fi competitivă poate să facă abstracție de experiența clientului. Din contră, trebuie să o aibă tot timpul în focus și trebuie să se să se asigure că o urmărește într-o manieră obiectivă, cu niște metrici sănătoși, ascultând clientul, având acțiuni continui de ameliorare a lucrurilor pe care le identifică în feedback-ul clientului ca nefiind tocmai perfecte sau fiind perfectibile și după aceea de închidere a buclei de de feedback cu un nou feedback de la client, poate chiar pe lucrul pe care l-a ameliorat.
Ne poți da un exemplu de la din la voi. Evident că tu cred că ți-ai asigurat baza asta de formare în telecom, pentru că au fost primele industrii care au fost atente la ce înseamnă experiența clienților. Și probabil că aici n-a trebuit să “vinzi și tu mai departe board-ului de ce e nevoie de investiții și ce impact are asta în performanța pe termen lung a companiilor. Tu la ce te uiți? Pentru că ai atâtea puncte de contact, atâtea trasee de achiziții, atâtea segmente, atâtea magazine, câteva exemple.
Realitatea este că ne uităm la toate punctele de contact, că ăsta este și secretul, să nu ratezi la un moment dat unul dintre punctele de contact. Și cred că unul, foarte, foarte, foarte recent este legat de o dezvoltare pe care am făcut-o fix în aplicația mobilă pe zona de afișare a voucherelor de fidelitate. Știți că noi avem integrat programul de fidelitate cu mașinile de reciclare a ambalajelor de tip SGR, amplasate în în proximitatea magazinelor noastre sau în parcarea magazinelor noastre. Acolo derulăm campanii prin care încercăm să încurajăm reciclarea și pro-și comportamentele acestea responsabile, acordând pe cardul de fidelitate a unor beneficii adiționale sub formă de vouchere de fidelitate clienților care scanează la mașina de reciclare cardul de fidelitate înainte să recicleze sau în timpul reciclării.
Și aveam clienți care, încurajați de campaniile noastre, reciclaseră de foarte multe ori și aveau o listă mare de vouchere de fidelitate la care se mai adăugau, în secțiunea de vouchere și alte tipuri de vouchere pe care le primeau pentru fidelitate, pentru că la un moment dat au primit un voucher personalizat, grația achizițiilor dintr-o anumită categorie pe care le făceau anterior și așa mai departe. Și la un moment dat, ne-au spus clienții că este extrem de greu de identificat care este voucher-ul pentru fiecare tip de beneficiu pe care l-au primit. Și atunci, observând că în verbatimurile din NPS sau în apelurile de la serviciu clienți aveam clienți care ne sunau și să și ne spuneau care este voucher-ul acela pentru produse bio pe care l-am primit, pentru că, știu, am primit notificare că am primit un voucher pentru produse bio.
Atunci echipele de user experience și echipa de fidelitate s-au regrupat și au făcut un nou layout pentru modul în care sunt afișate vouchere de fidelitate, sunt afișate într-o manieră mai mare și au pe în cadranul în care este afișat voucher o imagine cu privire la destinația voucher-ului respectiv și la valoarea acestuia, dar asta este doar un mic de exemplu. Exemple sunt nenumărate și sunt multe și la nivel de magazin, multe care se rezolvă, multe elemente care se rezolvă punctual. Un client care pur și simplu vine și spune că și-ar dori ca la un moment dat să știe care sunt alte oferte adiționale pe care le asigurăm pentru com zona aceasta de sustenabilitate.
Și atunci amplasăm un afiș de informare a clienților cu campania de sustenabilitate în zona unde clienții ne-au spus că și și-ar dori sau li s-ar părea cel mai normal să să să fie elemente de parcurs de client în magazin, de cum se derulează parcursul de client în magazin sunt efectiv tratate imediat după ce clientul este este ascultat.
Care au fost cele mai mari provocări în a aduce toate informațiile astea împreună și cum le-ai rezolvat? Pentru că ne-ai dat deja atâtea exemple și ne putem închipui câte departamente, pe lângă cele pe care le coornezi tu direct sunt implicate, inclusiv managerii de magazine. Toate aceste customer facing teams. Vorbeai de verbatime, acele transcrieri ale conversațiilor cu clienții și chiar și aici sunt. Erau mici probleme tehnice, acum au mai avansat toate softurile și toate programele care ne ajută să facă transcriere cât mai corectă în limba română. Cum ai reușit tu, ce provocări ai găsit când ai ajuns în zona retail-ului și cum le-ai rezolvat? Cum te-a ajutat experiența anterioară să te uiți la la atât de multe date?
Cred că cele mai mari provocări sunt sunt cele date de context, pentru că realitatea este că provocările adesea vin din zona aceasta de schimbări de comportament de consum sau schimbări legislative care la un moment dat fac ca planul acela pe care ți l-ai făcut tu în anul anterior, la finalul anului anterior, pentru anul în curs să nu mai fie de actualitate sau să fie de prioritizate acțiunile din cadrul lui de aceste modificări de comportament de consum și dacă stau bine să mă gândesc, în ultimii ani, comportamentele de consum și piețele au trecut prin niște transformări profunde, care au fost generate de niște contexte cu o dinamică extraordinară. Dacă înainte de pandemie discutam despre o tendință de premium zare, de atenție înspre produsele bio, în momentul în care pandemia COVID a venit, consumatorii și-au îndreptat atenția înspre siguranță, sănătate. Deja comportamentele de consum s-au schimbat după pandemie.
De-a lungul timpului, unele dintre modificările din roadmap-urile noastre devin absolut necesare, devin imperioase, sunt obligatorii
Impactul conflictului din Ucraina și criza inflaționistă și inflația ridicată pe care am trăit-o în România la finalul lui 2023 și la începutul anului trecut, în 2024, au redirecționat, iarăși, au făcut un viraj în comportamentul de consum, consumatorii fiind mai atenți la componenta de preț, de promoții și căutând foarte mult să-și sincronizeze și să-și organizeze bugetele din gospodărie în așa fel încât achizițiile nu știu să fie făcute în preajma zilei în care își iau salariile, pentru că erau mult mai chibzuiți. Și atunci, a astea cred că sunt provocările și se traduc după aceea în provocări. Și și cu și cu privire la livrarea planurilor pe care ți le faci la început de ani, cât și cu privire la execuția bugetelor pe care le gestionăm. De-a lungul timpului, unele dintre modificările din roadmap-urile noastre devin absolut necesare, devin imperioase, sunt obligatorii și nu ai cum să faci lucrul acesta. Ori, toată dinamica aceasta și nevoia de adaptare continuă la ceea ce se întâmplă în piață, la ceea ce se întâmplă cu consumatorii, la ceea ce se întâmplă în contextul economic și social mai larg, toate acestea dau un o viteză de croazieră destul de ridicată atât pentru echipe, cât și pentru consumatori, cât și pentru piețe. Și atunci trebuie, trebuie, trebuie să fii extrem de atent și abil în așa fel încât să echilibrezi lucrurile de așa manieră încât echipele să poată să livreze toate aceste adaptări absolut necesare la viața aceasta volatilă în în care trăim, dar să rămână în continuare curioase, dornice de a face, entuziaste și motivate să să genereze rezultat.
În esență, ceea ce încerc să le transmit tuturor celor cu care lucrez eu în mod direct, în cadrul departamentului marketing sau la nivel de organizare, este încerc să le transmit un soi de apetit pentru transformare și cred că transformarea este lucru pe care un bun marketer ar trebui să-l urmărească
Dacă ceea ce faci tu nu generează o schimbare cât de mică pentru un individ anume sau pentru o entitate, atunci ar trebui să spui problema dacă nu cumva ești prea mult în reacție și dacă ai putea totuși să faci niște pași în zona de proactivitate, de atitudine proactivă.
Vorbeai de schimbare. Cum putem translata tot acest know-how și toată experiența asta pe care o avem în marketing și în schimbare, și în comportamente de consum și pentru tot ce înseamnă sustenabilitate și consum responsabil? Mai ales că voi aveți atâtea inițiative și unele dintre cele mai recente legate de programul de reciclare SGR, în care vă oferiți mai mult pentru fiecare ambalaj colectat. Cum am putea să folosim aceste resurse, ceea ce știm să schimbăm în bine și zona asta pe care tot noi, ca oameni de marketing am creat-o și să reducem risipa și consumul uneori excesiv?
Noi încurajăm consumul, dar încurajăm într-adevăr un consum res responsabil, iar acțiunile noastre din zona de sustenabilitate exced mult componenta de reciclare, în sensul că avem o mulțime de reflexii pe diferite teme și suntem antrenați în extrem de multe proiecte. Avem o echipă dedicată de sustenabilitate și suntem antrenați în extrem de multe proiecte care vizează foarte multe dintre obiectivele de sus. În zona de sustenabilitate, discutăm despre reciclare, dar discutăm în sens amplu despre responsabilitate, despre protejarea mediului și discutăm și despre educarea consumatorilor în așa fel încât să aibă și grijă la planetă, atât prin consum, cât și prin alimentație, cât și prin formarea generațiilor următoare în așa fel încât să aibă o atitudine de sustenabilitate în adânc întipărită în în caracterul lor. De la proiecte în cadrul căror cărora investim în așa fel încât profesori și elevi și părinți din România să beneficieze de un cadru de experiență și un cadru de învățare cu privire la consumul responsabil și alimentația sănătoasă, până la campanii de reciclare, până la reducerea consumului de energie prin montarea de panouri solare pe acoperișul hipermarket-urilor noastre.
Mai este și zona de economie circulară, cu un proiect de pionierat.
Proiectul se numește o nouă viață și într-adevăr dăm o nouă viață unor haine reutilizate și nu este singurul exemplu de economie circulară. Avem și alte proiecte, avem proiecte, inclusiv de închiriere cu titlu gratuit pentru clienții înscriși în programul de fidelitate a unor unelte necesare pentru pentru gospodărie și acesta fiind tot un exemplu de economie circulară. Traducerea în planurile noastre a obiectivelor de sustenabilitate este una absolut firească și vă spuneam că este inclusă în misiunea pe care noi o avem. Suntem alături de clienții noștri, suntem alături de angajații noștri, suntem alături de partenerii și furnizorii noștri pentru că inclusiv în zona aceasta, proiectele derulate de către echipa noastră de sustenabilitate au vizat interacțiuni cu furnizorii cu privire la proiecte ce vizează reducerea ambalajelor de plastic sau reducerea amprentei de carbon.
Am dori să ne dai niște principii sănătoase de management al bugetelor, ca să încheiem cu asta, pentru că ne-ai dat principii legate de echipă, cum aduci oamenii împreună, cum îi menții curioși, ce rutină ți-ai făcut. Cât investești în brand, cât investești în promoții, cât investești în testare, care este marja în care poți să introduci schimbări și să nu te ții de planul stabilit inițial?
Reflecțiile acestea privind execuția bugetară sunt constante și cred că sunt constante pentru toată lumea și sunt parte din atribuțiile noastre și fac parte din misiunea noastră de de de lideri pentru buget. Noi ne gândim tot timpul care este balanțul, care este balanța optimă în care putem să așezăm investiția în promoție versus investiția în comunicare? Sigur că sunt amândouă. Mergem, în schimb în direcția aceasta de a comunica misiunea formatelor și mărcilor noastre proprii, misiune care vizează întotdeauna componenta de accesibilitate, de calitate și întreținerea unei relații de lungă durată cu clienții noștri. Și atunci lucrurile devin un pic mai simple. Transformăm complexul în simplu, pentru că atunci când știi ceea ce vrei să comunici, atunci și monitorizarea bugetului și gestionarea bugetului devine un pic mai facilă. Dar tot timpul, eu, personal, îmi pun această întrebare dacă aș fi făcut altfel, care ar fi fost rezultatele? Poate că luna viitoare ar trebui să încercăm altceva. Și nu, nu ne oprim niciun moment din a testa. În digital marketing a fost lansată ideea de AB testing. Realitatea este că AB testing-ul se poate aplica pe orice situație reală și este adesea strâns legat de ideea de inovație. Pentru că inovația, fără testare continuă până la perfectare a unei soluții optime, nu are cum să cum să producă rezultate. Așadar, revenind în zona aceasta de gestiune a bugetelor, cel mai important lucru este să știi ceea ce ți-ai propus. Deci, pornim tot de la o planificare foarte concretă, o poziționare extrem de importantă pe care trebuie să o ai de asemenea, mai ales dacă discutăm despre un buget de marketing și nu în ultimul rând să ai tot timpul întrebări cu privire la ce ai putea să faci nou, ce ai putea să faci eficientizând și capitalizând pe marginea datelor pe care noi suntem norocoși că le avem în marketing, pentru că iarăși noi gestionăm o mulțime de de date.
Mulțumesc mult, Raluca cred că putem încheia pe aceste principii de final pe care tu le-ai dat și care sintetizează foarte bine ce înseamnă marketing și progres și perfecționare în marketing în era complexă în care trăim: atenție la client ca busolă, informații din toate punctele de contact, pasiune pentru a folosi aceste date în folosul clienților, evident și al acționarilor și al angajaților, mobilizare de echipe, de resurse, de energii și transformare permanentă. Asta văd la tine.
