Ce înseamnă transformare digitală în zona serviciilor digitale? Cum profită marketingul de alinerea cu tehnologia? Cum și-a schimbat și adaptat comunicarea o companie de leasing cu creștere accelerată în ultimii cinci ani? Aflați mai multe de la Steliana Moraru, Chief Operating Officer (COO) la OTP Leasing
Steliana lucrează de aproape cinci ani la OTP Leasing, într-o zonă care a combinat întotdeauna marketingul cu tehnologia și a acumulat experiență în toate contextele de marketing, de la sectorul public, la cel non profit și corporate. Este implicată activ în proiecte de educație și comunitate, a predat la SNSPA și este mentor în diverse proiecte studențești și academice și membru în boardul „ Global Women in Tech”- un ONG care sprijină femeile să își dezvolte cariera în domeniul tehnologiei.
Cum evoluezi ca profesionist de marketing? Cum te ajută un background de marketing să aduci valoare în conducerea executivă a unei companii? Inspiraţie şi exemple din traseul profesional al Stelianei Moraru care a trecut de la poziţia de Head of Marketing and Digital Transformation la cea de Chief Operating Officer (COO) în OTP Leasing. Mixul de marketing şi tehnologie a fost un fir roşu şi un avantaj competitiv adăugat peste o expunere la aproape toate contextele de marketing, de la sectorul public, la cel non profit și corporate. Ce înseamnă transformare digitală în industria bancară? Care sunt pilonii acestei strategii?
Steliana, te rog sa te prezinți și să ne spui ce faci și ce performanțe ai în ultimii ani. Pot spune că ai stat foarte aproape de tehnologie, iar în experiența ta ai reușit să te întâlnești și cu sectorul public, cu zona non-profit și cu cea corporate. Ești un personaj care găsește tot timpul răgaz să învețe.
Mă pot descrie în două cuvinte ,,student perpetuum”. Cred că lucrul care este cel mai importat pentru mine este reprezentat de faptul că sunt un om al acțiunii și îmi place să fiu un driver al schimbării. Indiferent de locul în care sunt și de ceea ce fac, acesta este firul roșu care m-a condus. Aceasta este personalitatea mea, iar de-a lungul timpului am observat că m-a ajutat să am acest mindset al schimbării, al creșterii. Totodată, mi-am dat seama că fără o schimbare constantă nu putem să evoluăm. Fie că vorbim despre noi, la nivel individual, fie că vorbim despre companiile și echipele noastre, fără o investiție constantă în a învăța și a ne dezvolta, am observat că nu ajungem prea departe. Nu este simplu să ieși din starea de confort, însă, de obicei, găsesc un nou topic. Oameni care mă inspiră și mă fac să spun ,,vreau să știu și eu ce știi și tu să faci”. Atunci intru în acel mood ,,hai să vedem ce se poate”. Totodată, faptul că în zona de marketing și comunicare, chiar dacă avem piloni destul de bine stabiliți în baza cărora lucrăm, dacă este ceva ce am învățat în ultimii ani, în contextul pandemiei, dar și în contextul actual al conflictului din Ucraina, este că trebuie să fim pregătiți să adoptăm schimbarea și să facem lucruri care nu ne vin la îndemână.
Fără o investiție constantă în a învăța și a ne dezvolta, nu ajungem prea departe.
Cum ați făcut voi schimbarea și transformarea digitală? Lucrezi într-o industrie foarte reglementată, în care orice inițiativă ajută clientul pentru a avea mai puțină birocrație sau pași mai rapizi pentru rezolvarea problemelor. Ce v-ați propus să obțineți de la acest proces?
Dacă ar fi să explic într-o manieră extrem de simplă, pentru noi, cei de la OTP, digital transformation înseamnă să avem amabilitatea ca organizație să schimbăm strategia și structura astfel încât să prindem orice oportunitate în piață, prin tehnologie. Zona de digital transformation a devenit un keyword, pe care îl folosim cu drag, însă când privim efectiv la partea practică este mai greu. Pentru noi înseamnă uniunea dintre tehnologie și oameni, pentru că tehnologia nu este un panaceu universal. Dacă aduci tehnologie și faci o investiție masivă în platforme, dar oamenii (atât clienții cât și echipa) nu au dorința și competenţele necesare să le poată folosi, tehnologia nu face decât să scoată în evidență, și mai mult, problemele pe care le aveam. Așadar, într-o strategie de digital transformation, din punctul meu de vedere, mergem în tandem cu investiția și update în tehnologie și cum modul în care învățăm oamenii să o utilizeze, în cel mai bun mod posibil.
Noi avem trei piloni pe care ne bazăm, unul dintre ei este partea de paperless, ne propunem ca prin investiția în tehnologie și în oamenii noștri, să avem ca beneficiu atât pentru clienți, dar și pentru echipa noastră, oferirea de platforme și sisteme ușor de folosit care să nu mai implice birocrație și foarte multe hârtii.
Al doilea este pilonul de self service și aici vorbim, în special, despre clienții noștri care sunt reprezentați de alte companii. Noi ne adresăm segmentului B2B, care deja este centrat pe creșterea business-ului, să-și rezolve problemele pe care le au, iar noi ne dorim să nu venim cu încă un layer de birocrație sau să depindă de un consultat sau de cineva din echipa noastră, așadar ne concentrăm să identificăm acele nevoi pe care le putem transpune în platforme și în sisteme, pe care clienții noștri să le folosească 24/7. De pildă, proiectul meu cel mai drag este Eliza, chatbotul nostru, prin intermediul căreia am reușit să integrăm foarte multe fluxuri de întrebări și multe activități pentru clienții noștri. Ea este disponibilă la orice oră, oricând, în weekend, seara, iar cei care au nevoie de anumite documente, de anumite informații sau au nevoie să scoată anumite lucruri, o pot face direct prin Eliza, fără să depindă de programul nostru de lucru.
Ultimul, dar nu cel din urmă, este investiția în digital skills și educație continuă. Este firesc să investim în a susține echipa noastră să înțeleagă noile provocări, să înțeleagă ce dorim să facem, să înțeleagă contextul în care noi avem această strategie, să înțeleagă și tehnologiile, pentru că în unele cazuri am schimbat tehnologii sau am schimbat platforme. Aici intervine bucata aceasta de a ne concentra pe un alt mod de lucru, pe un alt tip de echipe. De pildă, pe proiectele pe care le implementăm sub umbrela digital transformation, avem foarte multe echipe crosfuncționale, și nu mai avem un departament care se ocupă de un proiect, ci avem specialiști diferiți pe care i-am adus împreună și lucrăm pe anumite proiecte, într-un anumit mod.
Tehnologia în sine, nu se poate dezvolta, noi o dezvoltăm ca oameni.
Ați luat o decizie inspirată să numiti chatbot-ul vostru, Eliza, de la eLeasing. Ce ați învățat-o pe Eliza să facă? A fost dificil?
A fost un proiect în care am avut norocul să lucrăm cu un partener extrem de bun. Eliza este prezentă atât pe site-ul nostru, cât și pe platforma de client. Pe website-ul companiei are facilități de tipul ofertă personalizată (dacă ești un client și ai nevoie de ofertă rapidă, să vezi detalii despre ce costuri sunt sau ce s-ar potrivi). Pe platforma noastră, te recunoaște ca și client, te poți loga și te recunoaște, îți dă informații având în vedere contractul tău. Pe site, avem o abordare generală, și pentru clienți și pentru utilizatorii care sunt interesați de finanțare.
Fluxurile Elizei sunt direcționate pe zona de ofertare personalizată, de răspuns personalizat, de dat diferite documente, de pildă, pentru clienții noștri, ea poate să realizeze anumite documente de daună sau de ieșire din țară. Ea poate să recunoască datele de client și datele de companie și în spate le integrează într-o documentație, pe care ți-o pune la dispoziție. De asemenea, noi lucrăm în continuare și vrem să o creștem și mai mult anul acesta. Există multe posibilități, e ceva ce am învățat și noi utilizând-o și din feedback-ul clienților. Tehnologia în sine nu se poate dezvolta, noi o dezvoltăm ca oameni și aducem noi și noi layere. Investim în continuare, în genul acesta de servicii, self service.
Obiectul muncii noastre este finanțarea prin leasing financiar și reprezintă acordarea de servicii pentru a achiziționa bunuri. Noi finanțăm atât zona de vehicule, vehicule comerciale grele, cât și de echipamente. Așa cum spuneam, lucrăm cu alte companii, clienții noștri sunt din domeniul B2B.
Ce roluri au clienții voștri în companii?
Aici vorbim despre zona de directori financiari, directori de logistică, fleet managers, manageri de flote și în cazul companiilor mai mici, putem vorbi chiar și de directorul general.
De-a lungul timpului am investit și o să investim și mai mult în training-uri. Dacă e să trag linie, cred că prin digital transformation sau prin strategia noastră, având în spate și în oglinda retrovizoare și pandemia și crizele, noi ne dorim să vedem cum să răspundem mai bine la incertitudine. Până de curând aveam lucrul acesta în silos, era foarte greu să îl schimbăm în momentul în care intervine o criză sau o oportunitate, așadar, dacă e să mă gândesc la dezideratul final, dincolo de obiectivele de business, consider că ea va contribui și la maniera noastră ca organizația și ca echipa să răspundem la incertitudine. Mie îmi este clar că nu mai putem să facem previziuni foarte clare, chiar dacă lucrez într-un domeniu în care lucrăm cu cifre și cu șcenarii. Îmi este foarte clar că focusul nu trebuie să fie pe a previziona, ci fix pe cum putem să ne adaptăm sistemele noastre interne sau tehnologice, să fie cât mai agile și adaptabile, astfel încât atunci când apare o situație, noi să ne putem replia rapid.
Este un eseu scris de Eric Raymond, despre open source. Aici lucrurile se fac flexibil, agil, nu depindem de niște granițe corporate. El a făcut acest eseu care se numește ,,catedrala și bazarul” în care spune că echipele care fac o catedrală, au foarte puțină marjă de manevră, nu pot să ajungă la turlă și să nu poată termina construcția. Stilul lor de lucru este într-un anumit fel, dar este și foarte static, pe când un bazar, este mai pliabil. Astăzi poți sta aici, mâine te duci mai încolo, vezi unde este clientul, faci negociere, te miști, te mulți, așa mai departe.
El vorbește în acești doi termeni de catedrală și bazar despre reziliență și robustețe. Care este granița pentru noi ca și organizație, ce înseamnă reziliență și ce înseamnă robustețe și cum ne adaptăm.
Ce înseamnă marketing la OTP Leasing? Ce activități aveți, cum le-ați adaptat? Cum folosiți insight-urile de la clienți? Cum v-ați adaptat comunicarea la situația actuală?
Încep prin a-ți povesti puțin spre zona noastră de marketing, echipa internă de marketing este mică, dar puternică, sunt foarte mândră de echipa mea. Am integrat și zona de digital în tot ce facem ca activități și strategie de marketing. Eu sunt de aproape cinci ani în organizație, la început recunosc că am avut o abordare tradițională, am avut mai puțin focus pe zona de online și pe activități din această direcție, însă de trei ani, trei ani și jumătate, ne-am propus să aducem zona de digital și în marketing, iar pentru noi, a fost un avantaj competitiv. Pe nișa noastră de finanțare a fost acel lucru care ne-a ajutat să ne diferențiem.
Ceilalți competitori nu au făcut lucrul acesta? Pe ce ați pus voi accent? Pe achiziție, retenție?
Până în prezent pedala de accelerație a fost pe zona de achiziții, și de acum încolo o să avem și componenta de retenție. Până în prezent a fost de awareness și de achiziție pentru că și organizația avea nevoie de această abordare, iar din informațiile pe care le am, până acum, alte companii au investit mai puțin, de asta spun că am găsit această nișă pentru noi și am transformat-o în avantaj competitiv.
Tot ce facem se aplică și acestui deziderat, de a aduce valoare pe termen lung.
Ce ați făcut pe fiecare element din mixul de comunicare digitală? Website-ul trebuie să fie principalul instrument de business şi punctul de întâlnire la care conduc toate celelalte tactici, la care trebuie să contribuie toate celelalte componente, SEO, campanii de awareness, de performance, email marketing.
Noi am luat tot arsenalul de marketing digital, am pornit de la website, pe care l-am refăcut de la de la zero și cu care am avut în minte niște obiective foarte clare. În primul rând, să fie un instrument de educație pentru utilizatori și pentru clienți, cu informații despre ce înseamnă leasing, care sunt oportunitățile pentru ei și de ce. În al doilea rând, să fie un instrument prin care pot ajunge simplu la noi, fie că vorbim despre clienți existenți, fie despre potențiali clienți și în al treilea rând, să fie ,,un spațiu de joacă” pentru noi ca echipă, în care să împărtășim lucruri pe care noi le considerăm de interes sau care i-ar putea ajutata pe clienții noștri. De exemplu, la începutul pandemiei, am făcut o serie de infografice, pe ce înseamnă să treci echipa în remote, lucru care nu intră în obiectul nostru de activitate, dar am considerat că este relevant. Nu mai era oportun să vorbim atunci despre serviciile noastre și am făcut o repliere pe comunicare care a prins foarte bine. Am luat niște specialiști din echipa noastră și din extern, cu care am făcut o serie de materiale pentru business-uri.
Unul dintre ele era un info-grafic despre cum să treci cât mai repede echipa în remote. Un alt material a fost despre cum să lucrezi cu echipa în remote. Seria aceasta a prins foarte bine. Îmi amintesc că CEO-ul nostru primise de la o cunoștință de-a lui, care văzute materialul pe Facebook, un feedback în care i se spunea că este foarte tare ideea. A prins și la clienți, pentru că au simțit că motto-ul nostru prin care spunem că suntem un partener pentru ei, este și pentru vremurile mai puțin bune.
Ulterior, am început să dezvoltăm mai mult lucrurile și să aducem mai multe tactici în strategia noastră, bineînțeles că avem zona de SEO (search engine optimization) și aici am avut creșterii constante an de an și o urmărim îndeaproape. Mai avem zona de companii, awareness, zona de search. Monitorizăm destul de aproape aceste arii și tot timpul vrem să învățăm și să ne readaptăm, dacă ceva nu este în regulă.
Am și o rutină cu echipa. Avem lunar o întâlnire cu furnizorul nostru principal, care ne susține în acest demers. Noi ne uităm săptămânal pe indicatori, uneori, eu intru zilnic să verific zona de Google Analytics, să pot să îmi iau niște date pentru a lua decizii bine informate. Cred că este foarte important să verificăm constant zona de date și să vedem ce ne aduc ele și ce înseamnă pentru business, până la urmă și noi contribuim la zona de profit a organizației și la bunăstarea echipei.
La nivel de echipă, verificăm săptămânal rezultatele departamentului de marketing și ne uităm pe anumiți indicatori ce țin de zona de clienți. Începând de anul trecut, monitorizăm gradul de satisfacție al clienților care sunt în portofoliul nostru, cât și gradul de recomandare pe care îl au clienții nou veniți sau cât de mulțumiți sunt de zona de vânzări. Avem CSAT (Customer Satisfaction Survey), prin care chestionăm clienții care sunt de minim șase luni în portofoliul nostru, cu scopul de a vedea cât de mulțumiți sunt de relația pe care o au cu noi.
Lunar, cu agenția cu care colaborăm, ne uităm macro și o dată la trei luni facem un review, vedem cum stăm, ne uităm și dacă este cazul, ne readaptăm.
Așa cum a fost cazul pandemiei sau alte cazuri de criză, ne-am readaptat rapid, am considerat că este important să ne gândim la comunitate, mai întâi, și apoi să comunicăm despre serviciile noastre, altfel ar fi fost pe lângă direcția de care se preocupa comunitatea. Lucrul acesta nu ar fi fost în concordanță cu valorile brandului nostru.
Referitor la zona de loialitate, este foarte important să menționez că prin tot ce faci, prin activitățile de marketing și de customer care, și prin strategia de digital, ne dorim mult să aducem valoare clienților noștri, ei să nu se mai preocupe de anumite aspecte, să-și poată crește business-ul, să fim alături de ei pe un termen mai lung, pentru că noi creștem împreună cu ei. Mare parte dintre clienții noștri au crescut și ne dorim în continuare să creăm această relație care aduce valoare pe termen lung, este ceea ce ne leagă. Tot ce facem se aplică și acestui deziderat de le-a aduce valoare pe termen lung.
Steliana, ai dat multe exemple, ai putea să ne dai un inventar de bune practici sau de lucruri care te-au ghidat să ai așa multe rezultate? Ce ai recomanda? Sunt multe capcane în care putem cădea, considerând că tehnologia le rezolvă pe toate.
O să rezum totul la un cuvânt, disciplina. Sunt suficient de disciplinată să înțeleg și să îmi aloc timp pentru orice îmi doresc să fac, iar modul în care abordez lucrurile la birou, pe o strategie, pe modul în care lucrez cu echipa mea, încerc să îl aduc și la mine, în viața de zi cu zi, pentru că altfel nu aș putea să fiu un exemplu pentru cei cu care colaborez și să fiu acel driver al schimbării, dacă eu nu aș fi disciplinată și motivată. Știu unde vreau să ajung pe termen lung, încerc să-mi dau seama ce strategie trebuie să adopt ca să ajung acolo, ce procese pot să-mi automatizez. Îmi blochez ore de a citi, de a învăța sau de a face lucruri. Nu sunt un robot, nu îmi iese tot timpul 100%, dar disciplina e cea care mă readuce repede, chiar dacă mă abat de la drum și este firesc, toți avem momente.
Este o carte, Discipline Equals Freedom, care explică foarte bine, de ce, pornind de la disciplina, putem să facem schimbări, să fim agenți ai schimbării, să facem lucruri care ni se par limitative, dar putem să reușim să le facem. Are James Clear în Atomic Habits o frază pe care cred că o cunoaștem, nu ne ridicăm la nivelul așteptărilor pe care le avem, ci coborâm la nivelul obiceiurilor pe care le avem și cred că e definitorie pentru mine.
Chiar mă motivează oamenii cu care lucrez, în echipa mea sunt oameni cu diferite personalități, cu diferite pregătiri, dar care mă motivează să merg înainte, să facem lucruri, să le schimbăm și să fim mai buni. Îmi place tare mult ceea ce fac, cred că și asta contează mult.
Interviul complet poate fi urmărit aici: https://www.youtube.com/watch?v=OlaW8Q_UXPg&t=931s
